Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - Häfte 15. 15 april 1939 - Försäljningsadministration, av Göran Holmquist och Gösta Claeson
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
Teknisk Tidskrift
ningsdistrikten så stora, att tid och kostnader för
resor inom området i fråga skola tendera att antaga
rent prohibitiva dimensioner.
Man kan eventuellt åstadkomma en tillräcklig
specialisering av försäljningarbetet efter varugrupper
genom att ställa de direkt säljande personerna i
beroende av vissa varuspecialiserade organ, exempelvis
som på schemat här bredvid. Sales
promotion-avdel-ningen är där bland annat uppdelad efter olika varor,
för vilkas indirekta försäljningsbearbetning särskilt
anställda personer äro ansvariga. Det kan föreligga
skillnader mellan företagets produkter både i
tekniskt och försäljningspolitiskt avseende, vilka
motivera en dylik differentiering i
försäljningsorganisationen. De indirekt säljande avdelningarnas uppgift
blir då att förbereda och biträda det personliga
försäljarearbetet och instruera försäljarna om de speciella
förhållanden, som gälla för olika produkter. De äro
därmed i stånd att för varje vara genomdriva den
försäljningspolitik som fastställts för densamma.
Reklamavdelningens arbete, vilket också underställts
sales promotion-avdelningen, kan likaledes tänkas
oero på olikheter mellan skilda varor och marknader,
och dess förhållande till angränsande avdelningar
influeras naturligtvis därav. Här har
reklamavdelningen tänkts utgöra den tekniska avdelning, som
har att i detalj utforma de varuspecialiserade,
indirekt säljande avdelningarnas propagandaarbete i
annonser, kataloger, broschyrer etc.
En annan indelning av den indirekt säljande
funktionen än efter varuslag kan naturligtvis förekomma,
och vårt schema anger också vissa andra
kombinationer. Ett företag med ensartad produktion kan
exempelvis göra en uppdelning efter olika
kundbear-betande uppgifter med exempelvis en särskild
avdelning för uppbyggandet och vidmakthållandet av en
vidsträckt kundtjänst, en reklamationsavdelning,
genom vilken alla kundernas klagomål måste passera
och vars uppgift blir att tillse, att kundens intressen
beaktas, en reklamavdelning för propagandaarbetet
etc.
För att anknyta till vad som förut har sagts om de
tre typerna av organisation, ha vi såsom brukligt är,
låtit den linjära organisationen på schemat
representeras av heldragna förbindelselinjer mellan de olika
positionerna. Den funktionella organisationen å
andra sidan kan här sägas representeras av förhållandet
mellan exempelvis kreditavdelningen och försäljarna,
och detta beroende har på organisationsplanen
framställts genom streckade förbindelselinjer. Det
förekommer i många företag, att en kreditförsäljning ej
får avslutas utan att särskilt tillstånd i varje fall
inhämtats från en s. k. kreditavdelning. Denna
avdelning kan i dylika fall utfärda order direkt till
försäljarna, och man har där ett typiskt exempel på
funktionellt beroende.
Typiska exempel på stabsorganisation lämna
avdelningarna för sales promotion och de administrativa
avdelningarna för försäljningsplanering och statistik.
Planeringsavdelningens uppgift är att upprätta
försäljningsbudget och omkostnadsbudget och att
tidsplanera olika arbetsuppgifter inom
försäljningsorganisationen. I dess huvuddrag bör denna planering och
budgetering företagas under medverkan av cheferna
för berörda avdelningar. Planeringsavdelningen kan
emellertid ej utfärda direkta order, utan dessa måste
alla passera via den linjära organisationens chefer.
Ett liknande stabsförhållande föreligger mellan sales
promotion-avdelningarna och försäljarna, som skola
instrueras om olika detaljer i försäljningspolitik och
kundbearbetning. Vi ha på schemat illustrerat dessa
stabsförhållanden med strecktecknade linjer,
eftersom olika färger icke kunna komma ifråga.
Ytterligare ett exempel på stabsorganisationen ha
vi i assistenten till försäljningschefen. Dennes arbete
är helt och hållet bestämt av, vad hans överordnade
önskar delegera vid varje tillfälle, och han handlar i
kraft av sin överordnades behörighet och helt
under dennes ansvar. Assistenten är sålunda ej
placerad över sin chefs närmaste underordnade,
funktionella chefer, vilka i allmänhet äro av högre rang på
grund av ålder och ställning utan helt fristående
gentemot den övriga organisationen. Vissa mera
kontorsmässiga avdelningar för ordermottagning,
fakturering, kundreskontra samt korrespondens ha
sammanförts under beteckningen diverse
hjälpavdel-ningar. Lämplighetsskäl få givetvis avgöra,
huruvida dessa skola bilda en funktionell grupp för sig
eller sammanföras under chefen för de direkt säljande
avdelningarna,
3. Försäljningsarbetets hjälpmedel och deras
koordinering.
Vi ha hittills i huvudsak sysselsatt oss med den
organisatoriska uppbyggnaden av
försäljningsapparaten, d. v. s. med det interna förhållandet mellan
olika försäljningsorgan. I fortsättningen av denna
uppsats skola vi i stället beröra de hjälpmedel, man
använder sig av i försäljningsarbetet och de
kontrollmöjligheter som stå till buds samt diskutera några
för personalorganisationen viktiga problem.
a. Valet av distributionsvägar.
Vad försäljningsarbetets hjälpmedel beträffar,
kunna dessa efter arbetets art uppdelas i direkt och
indirekt säljande åtgärder. Båda ha till uppgift att
upprätthålla och om möjligt öka företagets
avsättning, varvid det indirekt säljande arbetet avser att
bereda marken för de direkt säljande personerna. Av
största betydelse för försäljningsarbetets utformning
är givetvis valet av distributionsvägar, d. v. s.
huruvida företagets produkter skola avsättas direkt till den
slutliga förbrukaren eller försäljas via en eller flera
mellanhänder såsom agenter, grossister eller
detaljister. I vissa fall kan man även tänka sig en
kombination av dessa försäljningsformer. De för detta val
avgörande frågorna äro:
1. huru försäljningsvolymen kan förväntas gestalta
sig i varje alternativt fall,
2. storleken av den bruttovinst, som varje alternativ
erbjuder, och
3. försäljningsomkostnadernas höjd i varje enskilt
fall.
Relationen mellan dessa tre omständigheter
bestämmer valet av distributionsvägar, och det eller de
alternativ, som kunna förväntas lämna största
nettovinst, böra därför logiskt sett väljas, om de samtidigt
kunna realiseras inom ramen för den
organisationsplan, som med hänsyn till alla inverkande faktorer
uppdragits.
210
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
