Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 41. 14 oktober 1944 - Arbetsledarpsykologi i praktisk tillämpning, av Albert Engvall
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
1172
TEKNISK TIDSKRIFT
tor vid avtalsuppgörelserna. Det är väsentligen
genom lönestoppet, som prisstegringen har
kunnat dämpas. Sedan har det sannerligen varit en
påfrestande uppgift för verkstadsfolket inom
olika företag att stå emot trycket från lokalt
fackföreningshåll, där man ofta trott, att avtalet
kunde suspenderas på hemmaplan.
Företagsledningen och organisationerna
Fackföreningsrörelsens tillväxt i styrka och
omfång är ju väl känd och liksom frukten från det
berömda klassiska trädet en sak på gott och ont.
De gamla romarna visste berätta att även om
senatorerna själva kunde betraktas som ädla män,
så var senaten i alla fall ett odjur. På
fackföreningsrörelsens kreditsida måste antecknas
många fördelar, bl.a. lönernas normering efter
gemensamma tariffer, och förvisso ha de flesta
ansvarsfulla element inom rörelsen tagit de
praktiska konsekvenserna och sökt tränga sig
ordentligt in i de social-ekonomiska sammanhangen.
Förhandlingstekniken har ju också efter hand
avsevärt utvecklats, kanske t.o.m. blivit något
tungrodd.
Till avigsidorna ute på arbetsplatsen måste
därför räknas en växande byråkratisering och
tendens att vilja lägga sig i de flesta till
befälsföring-en hörande uppgifterna. Detta spåras också i
avtalets successiva utbyggnad, varav följer, att
huvudorganisationerna automatiskt bli delaktiga i
arbetsplatsens detaljproblem. För att
arbetsledar-na skola komma ur skottlinjen, blir det
nödvändigt att lokala uppgörelser med arbetarna som
organisation förläggas till de högsta instanserna
inom företagsledningen. Det medför för ledningen
givetvis en ökad arbetsbörda och är ofta till
hinder för andra och kanske nyttigare insatser. Men
fördelaktigt är ju också att ha en av den nya
tidens nödvändiga och viktigaste trådar väl i sin
hand.
Det ekonomiska trycket från arbetarna är ju i
regel ganska kompakt, och detta torde till och
med kunna betraktas som en värdemätare på att
företaget är rationellt skött. De senaste årens
avtal t.ex. ha ju i stort sett icke medfört några
förbättringar i reallön, tvärtom. Blott för de lägst
avlönade fullvuxna timarbetarna med
ackordskompensation har en mindre ökning
rekommenderats från huvudorganisationerna. Detta gör,
som redan antytts, att aktioner ha satts in med
täta mellanrum av de lokala klubbstyrelserna,
och för varje gång tyckas de ha glömt bort
sambandet mellan lönestopp och prisstopp, dvs. de
deklarationer som ha utfärdats från både
regeringen och arbetsmarknadsparterna i dessa
frågor.
Det hör emellertid till god ton att ställa sig till
förfogande, när arbetardelegerade önska
förhandla. Arbetarna äro numera i regel väl insatta i
allmänna frågor från det kommunala styrelsear-
betet, verksamheten i klubbstyrelser och
studiecirklar, där man på senare tid även flitigt börjat
syssla med arbetsstudier. De, som skickas fram,
äro i regel de intelligentaste och mest hårdföra,
varför det som bekant vill till för ledningen att
kunna hävda sig i alla olika situationer.
När överingenjör Patrik Rydbeck i Göteborg
fyllde 50 år, anförde Ny Tid i sin
födelsedagsartikel bl.a. följande passus: "Han förhandlar gärna
med oss arbetare på jämställd fot, vilket dock
ingalunda betyder, att vi får vår vilja igenom."
Ur båda parters synpunkt är detta ett mycket
fördelaktigt betyg och för övrigt välförtjänt åt en
person, som nästan kan sägas ha bildat skola i
fråga om förhandlingskonst och under samtidigt
hävdande av ledarauktoriteten.
Ledarskap och disciplin
Som inledning till denna fråga skall jag citera
André Oscar Wallenberg, som menade, att man
icke skall dela ut en order med mindre man vet
vad den innebär. Dessutom skall man lära sig
lyda, innan man kan befalla.
Det hjälper alltså icke att klistra en etikett på
aspiranten och därmed kungöra att nu är han
ledare. Folk är numera alldeles för upplysta för
att av etiketten låta lura sig på innehållet.
Disciplinen skall bäras upp av förtroende. I annat fall
uppstår ett skadligt tomrum mellan över- och
underordnade. Förtroendet i sin tur är ett resultat
av den inifrån kommande auktoriteten, och det
är egentligen endast vederbörande själv, som kan
ha något avgörande inflytande på den saken.
En ledare skall kunna få folk med sig, annars är
han ingen ledare. I stället för att vara
förmyndar-människa bör han ha förmågan att inspirera
sina medhjälpare, väcka och länka deras
entusiasm för det utstakade målet. Ledarskapet skall
ej degraderas till dressyr.
Ledaren måste först och främst veta, vad han
vill. För en underordnad är det bättre att ibland
få ett felaktigt besked än ständigt svävande
fraser. Det är också nödvändigt att kunna tala om
vad man vill och därvid att "tala med bönder
på böndernas sätt men med lärde män på latin".
Vidare måste ledaren vara lojal, vilket betyder,
att han väl skall vårda sina medhjälpares
rättmätiga intressen. Förre rektorn vid Brunnsvik
och sedermera kulturredaktören i Dagens
Nyheter, Torsten Fogelqvist, hyllade egenskapen att
kunna vara rakryggad mot överordnade och
välvillig mot underordnade. Det är en bra norm och
giltig för varje plattform. Men det går också bra
att tala hårt till folk, om man blott talar väl om
folk. Ledaren skall ha social blick och veta att
därvid skilja på sken och verklighet. Att säga ja
till allt och alla är mycket lätt, men leder till
principernas bankrutt; att säga nej utan att såra
men tvärtom uppbygga vederbörandes känslor är
en konst, som man lär sig först så småningom.
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
