Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 10. 9 mars 1946 - Produktionspalnering vid AB Bofors, av E Bergendal - Kungörelser, av R S
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
2 mars 1946
249
gjorde, att det ställdes krav på kortare leveranstider för
något visst smide, medan annat kunde tillbakasättas. Det
är ju en oerhört svår sak att planera om en sådan
tillverkning. Det var ju inte endast i hejarna omplaneringen skulle
göras, utan även i stålverk, valsverk och klensmedja, som
försåg hejarsmedjan med material, och det borde
naturligtvis ske utan att tomgångsförluster uppstodo.
Om t.ex. Svenska Aeroplan AB behövde en detalj tidigare
och vi kunde tillfredsställa denna kund endast genom att
försena något annat som var inlagt i hejaren, så var det
en besvärlig historia att förhandla härom med det företag,
som då blev utan leverans, och bedöma vad detta hade för
inverkan på Sveriges försvar. Men om man kunde byta
plats med någon detalj, som SAAB skulle ha tidigare,
och de gingo med på att den fick försenas i stället, gick
ju det hela mycket smidigare.
De olika företagens order skrevos därför på olikfärgade
kort och placerades i långsträckta fickor så att endast
övre delen syntes. Varje ficka representerar en vecka och
i kanten visar en markering om hejaren är fullbelagd i
en-skift, två-skift eller i tre-skift. Det händer alltid en hel
del i en hejare, verktyg slås sönder, verktyg måste
graveras oin, verktyg bli försenade osv., varför inan normalt
måste ha en del reservverktyg och material att ta till.
En särskild markering visar om verktyg och material
finnes. Man kan då stå framför tavlan och lägga som ett
pussel med korten och omedelbart se hur en ändring
inverkar och vilka ändringar, som kunna göras utan att
omplanering behöver göras i andra avdelningar.
Då man i allmänhet lämnar verkstadsbefälet tämligen
fria händer att välja tidpunkten för arbetets utförande,
måste planeringen ta på sig att påminna, om
tillverkningen på någon punkt ser ut att halka efter.
På arbetsorderna kunna vi ju alltid se hur de olika
detaljerna ligga till, men det är svårt att därav få någon
översikt. Samtidigt med uppgörandet av idealschemat
lägges det upp ett kort för varje grupp av en order, där
den för varje månad planerade tiden tillägges tiden för
föregående månad. Man får då en stigande kurva, som
fig. 12 visar. Leveranserna prickas in på kurvan, där
leveransen av de olika partierna skall ske, och för varje månad
inprickas den i verkligheten upparbetade tiden. Man ser
ögonblickligen att arbetet ligger efter, men ett kors visar
att tiden i idealschemat var för högt beräknad. Korset
sättes dit då en del av arbetet utförts och man fått
riktigare tider att gå efter, dvs. samtidigt som
beläggningsschemat justeras. Uppgifterna fås månadsvis från
holle-rithavdelningen och inprickas av flickor, varför det kostar
litet, men är en utmärkt påminnelse om när planeringen
måste ingripa.
Det är vissa stora detaljer med lång omloppstid, soin
äro avgörande för en leverans, exempelvis eldrör,
bakstycke, rekylmantel, lavettklyka etc. För dessa detaljer
läggas upp övervakningskort, fig. 13, som visa läget. Det
är speciella tjänstemän, som gå ned i verkstaden med
jämna mellanrum och följa hur detaljerna vandra mellan
tempona och tala med verkmästare och förmän om orderns
läge. På detta sätt komma verkstadsbefäl och planering
att med jämna mellanrum diskutera läget. Det blir en
påminnelse för verkstadsbefälet och ett överskådligt, men
ändock tämligen detaljerat läge för planeringen.
Av ovanstående har framgått, att vi i rätt stor
utsträckning låta verkstadsbefälet själva välja tidpunkten för ett
arbetes början. Det är endast då arbetsplatsens behov av
material för arbetets kontinuerliga bedrivande
nödvändiggör en mera detaljerad planering, såsom för metallurgiska
avdelningen och ammunitionsavdelningen eller då en
maskin eller maskingrupp är trängsta sektion, som
planeringsavdelningen måste ingripa med en mera detaljerad
planering.
Att vi i övriga fall lämna verkstadsbefälet så pass fria
bänder, beror på flera omständigheter. Man måste bl.a. ha
arbetsbefälet att känna medansvar för leveranstiderna. En
duktig arbetsledare kan många gånger trolla för att klara
en hotande situation. Känna de sig inte medansvariga är
det så lätt att fria sig själva med att "vi gör precis vad
planeringen bestämmer". Jag tror också att arbetsledarna
i Sverige känna sin ställning hotad. Det är så mycket av
deras funktioner sedan gammalt som tas ifrån dem. Det
inrättas planeringsavdelning, arbetsstudieavdelning,
anställningsavdelning, avdelning för säkerhetstjänst etc., allt
sådant som kan infattas i benämningen organisatorisk
rationalisering och som naturligtvis är riktigt,
centralisering och specialisering är ju tidens lösen.
Jag tror att man måste vara försiktig och inte
rationalisera alltför hastigt, om inte av annat skäl så för att
hålla modet uppe på arbetsledarkåren, och jag tror att
man med alla medel måste försäkra sig om arbetsledarnas
förtroendefulla samarbete. Genom arbetsledarna måste
man också söka påverka arbetarna. Det är ju arbetsledarna
som komma i den närmaste kontakten med den enskilde
arbetaren. Jag tror att en rätt stor procent av Sveriges
arbetare går med en känsla av olust till sitt arbete. Det
är enligt min åsikt ett av de viktigaste problem vi ha
och ett av de svåraste, att få arbetarna att känna
arbetsglädje i sitt arbete i stället för olust. Alla arbetsledare
äro kanske inte skickade att fylla sådana funktioner som
att skapa arbetsglädje på arbetsplatsen men så mycket är
då säkert, att en arbetsledare, som själv känner sig osäker
om sin ställning, inte kan få några arbetare på sin
avdelning att känna arbetsglädje och trivsel i arbetet.
Jag tror att då man organiserar inom ett företag, får
man ej endast tänka på höga organisatoriska principer
utan samtidigt tänka på den psykologiska sidan, tänka sig
in i hur de anställda människorna, som skola göra
organisationen levande, tänka och känna. Den finaste
organisation spricker om samarbetet brister, men en tämligen
bristfällig organisation kan gå bra om det finns ett gott
och förtroendefullt samarbete mellan alla anställda.
E Bergendal
Kungörelser
Svensk Författningssamling
1945
865 31/12 Lantmäteristyrelsens cirkulär om under 1945
meddelade beslut om fastighetsregistreringen
för vissa samhällen.
885 14/12 Lag om administration av utländska bolag
(t. o. m. 30/6 1946).
886 14/12 Föreskrifter om tillämpningen av lagen av
den 14 december 1945 (nr 885) om
887 14/12 Lag om ändrad lydelse av § 2 och 3 i lagen
av den 9 juni 1945 (nr 522) om kontroll på
viss utländsk egendom.
888 14/12 Ändrad lydelse av § 3, 4 och 7 i kungörelsen
av den 29 juni 1945 (nr 523) med föreskrifter
om tillämpningen av lagen av den 29 juni
1945 (nr 522).
Industrikommissionens Meddelanden
305 16/2 Upphävande av reglering av införseln av
aluminium m.m. (reglering av införsel och
marknadspriser, gäller fr.o.m. 20/2 1946).
308 5/2 Försäljning av linolja (10 kg per förbrukare
och månad fr.o.m. 11/2 1946).
309 9/2 Ändrade bestämmelser om tillverkningen av
viss byggnadspapp (råpappers högsta vikt 650
g/m2, gäller fr.o.m. 18/2 1946).
310 21/2 Upphörande av insamling av defekta elek-
tronrör. R S
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
