Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 1. 3 januari 1948 - Ledarskapets psykologi, av Erik Bjelfvenstam
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
10 januari 1948
11
för allt en person i ledande ställning. Han måste
lära sig konsten att värdesätta sina medarbetare
eller underordnade efter mera förnuftsmässiga
grunder. Det är i första hand
karaktärsegenskaperna och arbetsprestationerna, som här skola
fälla utslaget. En ledare, som inte är rättvis utan
kanske behandlar somliga som gunstlingar och
andra som strykpojkar, han förlorar snart sitt
folks förtroende och därmed har han i själva
verket gjort sig omöjlig på den post, han bekläder.
Förtroende är grunden för ett gott samarbete.
För en ledare gäller det därför att göra sig värd
de underlydandes förtroende. Härför krävas inga
speciella åtgärder. Den, som äger ett gott
förstånd, överlägsna fackkunskaper och övriga
ledarkvalifikationer, vinner utan vidare
förtroende. Men det är inte nog med att vinna
förtroende, man måste också visa förtroende. En klok
ledare utgår ifrån att hans underordnade söka
göra sitt bästa, han tror på deras goda vilja, och
han fasthåller denna tro, ända tills han blivit
övertygad om att han tagit miste. Han vet
nämligen, att en arbetare, som utsättes för en ständig
övervakning, är en dålig arbetare; han vet, att
ambitionen är en långt kraftigare drivfjäder i
arbetet än övervakningen och att en människas
ambition stärkes, om hon finner, att hennes
överordnade lita på henne. Skall då en arbetsledare
helt avstå från att kontrollera sitt folk?
Ingalunda. Men kontrollen skall ske på ett öppet och
ärligt sätt. Det är den småaktiga och
misstänksamma kontrollen, som är av ondo, tv den dödar
ambition och arbetsglädje.
Den förman, som visar sina underordnade
förtroende, är också generös i sin behandling av
människor och i sitt bedömande av deras
prestationer. Den misstrogne åter är snål och småaktig.
Han vägrar att sätta tilltro till andras förmåga,
han förkastar varje uppslag, som inte är hans
eget, och han kan inte skänka andra människor
ett helhjärtat erkännande. Han är tvärtom
inställd på att överallt upptäcka fel och brister. Att
en arbetsledare av denna typ aldrig kan verka
stimulerande på sitt folk ligger i öppen dag. En
dugande ledares hela uppträdande gentemot
underordnade präglas av generositet. Hans kritik är
positiv, vilket betyder, att han främst söker finna
det förtjänstfulla i varje prestation och att han
ger detta sitt fulla erkännande. Detta innebär
självfallet inte, att han blundar för det, som är
bristfälligt och klandervärt. Men felfinnandet blir
aldrig det väsentliga i hans kritik. Han vet
nämligen, att all negativ kritik verkar nedbrytande,
att den hämmar människors initiativkraft,
knäcker deras självförtroende och tar död på
arbetsglädjen, under det att positiv kritik stärker
självkänslan och sporrar till nya tag.
Med all rätt talar man om att ledarskapet skall
verka kraftutlösande. Det innebär, att ledaren
utövar ett stimulerande inflytande på sina med-
arbetare, så att de frivilligt släppa till sina bästa
krafter. Härför fordras inga trollkonster. Som
regel är det nog, att ledaren med levande intresse
går upp i det gemensamma arbetet.
Ledaren skall emellertid inte bara vara
arbetsplatsens kraftcentrum utan också dess fasta
punkt. Till han personliga utrustning höra därför
också fasthet och pålitlighet. En arbetsledare,
som är tvehågsen, obeslutsam och vacklande,
väcker ingen tillit. Den åter, vars befälsföring
präglas av bestämdhet och fasthet, inger
förtroende och respekt. Pålitligheten visar sig framför
allt däri, att man står vid vad man sagt. Nödgas
man någon gång bryta ett givet ord, är det klokt
att öppet erkänna, att man gjort sig skyldig till
ett misstag eller en felbedömning. Att försöka
svänga sig eller rädda sig genom undanflykter
tolkas alltid och med all rätt såsom tecken på
svaghet och brist på moraliskt mod.
Utan ett rikt mått av moraliskt mod förmår
ingen bära det ansvar, som är förbundet med allt
ledarskap, och blir därför aldrig en dugande
ledare. Det duger inte, att en person i förmansställning
kryper bakom ryggen på andra eller skjuter
skulden på underordnade, om exempelvis något
gått på tok. En ledare måste sålunda kunna bära
även det tyngsta ansvar, men han måste också
förstå värdet av att dela med sig av ansvaret åt
andra. Vill man bringa en människa till
utveckling och vill man få ut det bästa av hennes
krafter, skall man överlåta åt henne att på eget ansvar
sköta ett arbete. En person, som på detta sätt
tvingas till självverksamhet och ansvar, växer på
ett förunderligt sätt med sin uppgift. En dylik
fördelning av ansvarsbördan förutsätter givetvis, att
förhållandet mellan över- och underordnad
präglas av förtroende.
Till sist må framhållas värdet av att ledaren
äger humor. En människa, som är i besittning av
denna gudagåva, har som regel lätt att umgås
med andra, att vinna och leda andra. Men humor
får ej förväxlas med ironi och spydighet. Humorn
härflyter ur ett gott hjärta och ett generöst
sinnelag. Ironin och spydigheten åter ha ej sällan sin
grund i elakhet och bitterhet och kunna därför
komma mycken skada åstad.
Det är stora krav, som ställas på en ledare. Helt
fyller ingen måttet. Det väsentliga är emellertid
inte, att man är fullkomlig i alla avseenden.
Viktigare är, att man klart inser och ärligt erkänner
sina brister och att man oavlåtligt strävar mot
idealet. En sann ledare känner sig aldrig färdig;
han är stadd i ständig utveckling, hans sinne är
alltid öppet och mottagligt. Endast därigenom, att
han städse är beredd att lära, att ta emot och
omsätta de nya intryck, som livet i all dess växlande
rikedom bjuder på, hindras han från att stanna i
växten. Och endast därigenom kan han åter och
åter vinna ny kraft att stimulera andra och att
bära ledarskapets ansvarsbörda.
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
