Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 43. 26 november 1949 - Arbetsledarens ställning och problem, av Thure Malmer, Harald Boye och Folke Gustafsson
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
892
TEKNISK TIDSKRIFT
på de subjektiva motiv, som ligger bakom, och
försöka bli av med dem,
om en ändring skall genomföras, på prov eller
definitivt, bör de snarast göra sig oberoende av
förslagsställarna genom att ta sig an saken som
oin den vore deras egen idé.
Civilingeniör Harald Boye. Stockholm
Många uppgifter, som sedan gammalt har
ansetts tillkomma arbetsledarna, har under senaste
decennier blivit lagda under särskilda organ,
som antingen tillskapats för ändamålet eller
utvecklats ur någon tidigare stabsfunktion.
Exempel på dylika nya organ är: säkerhetstjänsten,
personalvården, arbetareanställningen,
planeringen, verktygstillverkningen, kontrollen och
arbetsstudieavdelningen. Givetvis skulle det föra
för långt, om man skulle försöka analysera,
huru alla dessa nya organ ingripit i
arbetsledar-nas uppgifter. Det må vara nog att konstatera,
att medan överförandet av en viss arbetsuppgift
till ett särskilt organ i några fall verkligen
medfört en minskning av arbetsledarnas uppgifter,
såsom där verktygstillverkningen centraliserats
till särskild avdelning, har i andra fall,
överförandet endast medfört en flyttning av
arbetsuppgiften till ett annat plan, såsom vid inrättandet
av särskild kontrollavdelning. Vissa nya organ
har t.o.m. medfört en betydande ökning av
arbetsledarnas uppgifter, såsom fallet är med
säkerhetstjänsten, vilken till stor del tillkommit
just för att intensifiera arbetsledarnas arbete på
olycksfallsskyddets område.
I största allmänhet kan man säga, att
arbetsledarnas arbetsuppgifter inte minskats efter
tillkomsten av de funktionella organen, men att
dessa medfört, att arbetsledarnas inflytande på
de slutliga avgörandena betydligt inskränkts.
Detta har väl ej haft så stort inflytande på deras
personliga auktoritet, som ju är grundad på
karaktär, kunnighet, erfarenhet osv. Däremot har
den auktoritet, som följer med tjänsten, blivit
avsevärt naggad i kanten. Frågan är hur man
skall kunna stärka arbetsledarnas auktoritet på
dessa områden utan att ge avkall på den
funktionella organisationen. Det finns naturligtvis
många vägar att gå. Jag vill bara hålla mig till
sådana åtgärder, av vilka jag har personlig
erfarenhet.
En åtgärd är att sörja för att arbetsledarna blir
underrättade, 0111 vad som sker inom företaget
i stort. Här presenterar sig naturligtvis den
obligatoriska konferensen med ledningen, men det
är en lösning till nöds. Få företagsledare i detta
land har tid och lust att leda en sådan
konferens, och ju större konferensen blir, desto mer
sjunker dess nivå och desto större blir
tomgångs-förlusterna. Bästa vägen är den direkta
personliga kontakten mellan högre och lägre funktio-
närer inom arbetsledningen och nödiga
konferenser begränsade till ett fåtal, av frågorna
direkt berörda tjänstemän. Vi kan i det
sammanhanget tänka på företagsnämnderna, genom
vilka arbetarna skaffar sig vissa
specialkunskaper om företaget. Företagsledningen får se till
att inte arbetsledarna på grund härav bli satta
på mellanhand.
En annan åtgärd är att se till att arbetsledarna
får rapporter och meddelande från auktoritativt
håll och ej från underordnade. Som exempel kan
vi ta avsyningsrapporten. Arbetsledaren bör
givetvis från kontrollavdelningen erhålla denna
rapport och bör ej vara hänvisad till att för
upplysningar få vända sig till en underordnad
kontrollant.
Nyheter, som ledningen ämnar införa, bör i
förväg delges arbetsledarna. Låt oss som
exempel ta TWI. Arbetsledarna bör orienteras 0111
denna undervisningsmetod, innan den införes.
Det räcker inte med enbart ett meddelande, utan
man måste förklara metodens huvudmoment,
vad man avser att vinna, undervisningens
omfattning m.m.
Man kan också direkt inkoppla arbetsledarnas
ansvar parallellt med en funktionell
organisation. Ett sådant exempel erbjuder
ackordssättningen med arbetsstudier. Rent funktionellt
åligger detta arbetsstudieavdelningen. Men när man
betänker, vilken fond av vetande beträffande
ackord, arbetsmetoder, personalförhållanden osv.,
som ligger hos arbetsledarna, synes det mig
alldeles naturligt, att ett samarbete bör etableras
mellan arbetsstudieavdelningen och
arbetsledarna, som inte bara förefinnes på papperet eller
i mer eller mindre högstämda programtal utan
tar sikte på att från båda håll få fram, vad som
bör bidraga till god rationalisering och
ackordssättning. Men det gäller inte bara att få fram
tekniska underlag, historisk utveckling,
personalupplysningar osv. Vad som framför allt
måste fram är arbetsledarnas ansvar. Man kan
lösa detta genom att låta arbetsledarna
underteckna arbetsstudieprotokollen. Man kan göra
det ännu mera levande genom att ge
arbetsleda-na rätt att sätta ackord avvikande från
arbets-studieackorden, naturligtvis med särskild
anteckning därom och på eget ansvar. Det är
intressant att se, hur detta verkar. Det man
minst behöver frukta är, att det skall taga något
större omfång, vilket även har bekräftats under
dessa arbetskraftsbristens tider, då
arbetsledarna i vissa fall själva måst sätta ackord.
Även på ett annat område av ackordssättningen
kan arbetsledarna med fördel kopplas in. Det
gäller, vem som skall meddela ackorden till
arbetarna. Det finns flera vägar:
arbetsstudieman-nen och arbetsledaren. När arbetsstudierna
började införas, var det i allmänhet
arbetsstudie-mannen, som meddelade ackorden och följ akt-
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
