Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 47. 24 december 1949 - Storforskningens struktur och psykologi, av Lew Kowarski
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
31 december 1949
985T
sätta sin verksamhet men för en artificiell och
steril tillvaro.
Det personliga inflytandet och den
ansvarskänsla som följer därmed, gör sig i allmänhet
inte märkbara utanför en anläggnings gränser.
Flera anläggningar, som arbetar på samma eller
liknande problem, kan samordnas och ställas
under en kommitté ansvarig inför ett
departement. Av de många exempel på kraftfulla
personer, som lett dylika samordningar kan
nämnas den militära ledaren för arbetet på
atombomben i USA, general Groves, vars förmåga
även på många andra områden inom den
till-lämpade forskningen, såsom radar, är obestridd.
Avdelningarnas struktur och ledning
En avdelning kan definieras som en del av
anläggningens stab och resurser, ägnade åt en
speciell forskningsgren eller ett speciellt slag av
verksamhet och i alla väsentliga avseenden ledd
av en enda man, endast ansvarig inför högste
chefen. Denna begränsning till enpersonsledning
sätter en naturlig gräns för avdelningens storlek.
I själva verket tycks Bernals
storleksuppskattning, vilken, enligt vad ovan sagts, ej håller
streck inom den organiserade forskningen i stor
skala, vara riktig, om den tillämpas på
avdelningarna i stället för på hela anläggningen. Han
rekommenderar fem till femtio examinerade
arbetare och på var och en av dessa i medeltal
en till fem icke examinerade allt efter arbetets
art.
För stora avdelningar har liksom alltför stora
anläggningar i praktiken en tendens att
splittras, även om de passar väl på papperet. Varje
drivkraftig personlighet vill bli ledare för sitt
speciella fält med ansvarighet endast direkt
inför högste chefen, och resultatet blir en med
tiden allt större uppdelning i avdelningar.
Chefen måste hela tiden vara på sin vakt mot
sådana tendenser, i all synnerhet måste han se till att
det råd, som bildas av avdelningscheferna, ej
blir för otympligt. Enligt min personliga
uppfattning bör det lämpliga antalet avdelningar ligga
mellan fyra och tolv.
En avdelning ägnar sig snarare åt en viss
forskningsgren (såsom kemi eller elektronik) än åt
uppnåendet av ett bestämt mål (såsom
byggandet av en viss maskin eller utvecklandet av en
viss process). Då en verksamhet av det senare
slaget oftast fordrar en speciell ledare, blir
följden lätt skapandet av en ny avdelning, som
bryter sig ut ur moderavdelningen och inom sig
samlar självständiga representanter från andra
grenar ofta i direkt rivalitet med
moderavdelningen. En avdelning för matematisk fysik kan
således t.ex. ha till uppgift att konstruera en
elektronisk matematikmaskin, vilket fordrar
användandet av specialister från både det
elektroniska och det mekaniska facket. Att använda
sådana specialister inom avdelningen för
matematisk fysik kan väcka ont blod hos cheferna
för andra avdelningar, som uppfattar det som
ett intrång på deras område. En spänning,
uppkommande på detta sätt, kan lösas genom
skapandet av en ny avdelning.
En bättre lösning består i upprättandet av ett
nära samarbete mellan de berörda
avdelningarna och utnämnandet av någon, som leder detta
speciella slag av samarbete. Genom skapandet av
flera sådana projekt, som berör flera
avdelningar, kommer anläggningens hierarki så att säga
att antaga ett tvådimensionellt mönster, i vilket
linjerna för tradition och logisk känsla för
rangordning står vinkelrätt mot linjerna för
diplomati och absolut nödvändighet.
Nödvändigheten av och möjligheten att
realisera detta nya slag av hierarki är ännu ej fullt
klarlagd, och försök att arbeta enligt detta
mönster resulterar ofta i att osäkerhet uppstår ifråga
om ansvar och att samma arbete utföres på två
håll. Emellertid vill jag framhålla, att jag inte
anser några av dessa symptom enbart vara av
ondo. Jag har redan förut påpekat
önskvärdheten av en viss brist på fasta former inom
hierarkin, och att samma arbete utföres på två håll,
är ibland absolut nödvändigt för att bevara den
friskhet och den skillnad i att angripa ett
problem, som är så mycket mer nödvändig i
vetenskapligt arbete än i andra slag av organiserad
verksamhet.
Vänder vi vår uppmärksamhet åter till den
gamla typen av hierarki, måste vi observera, att
en avdelningschef måste kunna anställa och
avskeda folk, att varje chef skall ha en utsedd
ställföreträdare, som kan ta hand om de dagliga
göromålen, då chefen är borta (posten som
ställföreträdare är svår att fylla, men med hänsyn till
högsta chefens mångsidiga förmåga är behovet
ej så påkallat). Vidare ser vi, att uppgiften att
välja, utnämna och bibehålla lämpliga
avdelningschefer är en av högsta chefens
huvuduppgifter, och att överlägsen intelligens och
skapande förmåga på intet sätt är de enda väsentliga
fordringarna. (Jag skulle t.o.m. våga påstå, att
en genialisk vetenskapsman ibland kan visa sig
vara alldeles oduglig som ledare för en
avdelning.)
Många framstående forskare har, då de
befinner sig i fyrtioårsåldern, nått en sådan ställning,
att deras erfarenhet bäst kan utnyttjas i
halvadministrativa och samordnande uppgifter.
Genom att befria sina yngre och kanske mer
specialiserade kolleger från alla besvär av sådan
natur, gör de den bästa insatsen för den
gemensamma saken. De, som hånfullt talar om "alltför
mycket samarbete, alltför litet hårt arbete", och
deklarera, att det som dög åt Faraday också
duger åt dem, tycks inte ha förstått, hur mycket
ung och produktiv talang, som förr slösats bort
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
