Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 5. 4 februari 1950 - Rationaliseringsfunktionens plats i företagets organisation, av John Th. Reinholds - Diskussion, av N A Andersson, R Björkman, Ragnar Blomquist
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
11 februari 1050
79
I fig. 1 visas topporganisationen i ett fingerat
företag i de bägge fall, då vice verkställande
direktören resp. verkställande direktören har hand
om den direkta ledningen av
topprationaliseringen. Företaget har en souschef för de fyra
löpande funktionerna. Under tillverkningschefen
sorterar de tre fabriker, i vilka företaget bedriver
sin produktion. Dessa fabriker ledes av
platschefer.
Jag skall inte gå in på några detaljer rörande
organisationen, överhuvudtaget skall man akta
sig för att låsa fast sig i stelbenta scheman. All
verksamhet utföres av och genom människor.
Varje individ är just en människa med
förtjänster och svagheter. Ingen är fullkomlig, och
möjligheten att omskapa en individ är ganska
begränsad, vilket både den praktiska och
psykologiska erfarenheten visar. Vid all organisation
måste man därför räkna med de människor som
står till ens förfogande. Individen och
omgivningen, i detta fall den anställde och
organisationen, påverkar varandra ömsesidigt.
Organisationen blir ett pusselspel, där bitarna inte
100-procentigt passar ihop. Man får därför ge varje
bit ett visst svängrum och inte söka klämma in
den med våld i ett schema, hur vackert detta än
ser ut på papperet. Individens frihetssektor
måste vara tillräckligt stor, så att han kan få
utlopp för sitt inneboende verksamhetsbegär.
Beaktar man inte dessa fundamentala
synpunkter, så hamnar man i byråkrati,
överorganisation och centraliseringssträvan.
Felet med överdriven organisation och
centralisering är inte blott att den kostar onödigt
mycket pengar utan framförallt att den hindrar de
verkligt skapande personligheterna inom
företaget att utveckla maximum av sin kapacitet.
De förluster i form av uteblivna vinster, som
härigenom åsamkas företaget, uppgår med
säkerhet till väldiga belopp. Dessa förluster synes
emellertid ej förrän efter mycket lång tid —
kanske inte förrän det är för sent — och
därför finns det ingen naturlig och snabbt verkande
broms på centraliseringsbegäret.
Vid många industriföretag har man också
infört en långt driven funktionell uppdelning av
verksamheten. De senaste årens utveckling,
speciellt i USA men även här hemma, tyder
emellertid på att den funktionella organisationen i dess
mera extrema former håller på att försvinna
såsom varande oekonomisk. I stället övergår man
alltmera till linje-stabsorganisationen, som ur
effektivitets- och trivselsynpunkt är väsentligt
bättre. Givetvis ställer den dock betydligt större
krav på företagsledningen och överhuvudtaget
på alla funktionärer med arbetsledande
uppgifter. Linje-stabsorganisationens ekonomiska
överlägsenhet beror huvudsakligen på att den
medger ett bättre utnyttjande av arbetskraften
genom frivillig samverkan inom de olika arbets-
grupperna. En sådan lustbetonad anspänning av
alla krafter i företagets tjänst kan av naturliga
skäl aldrig uppnås i en funktionell organisation
med dess mera byråkratiska prägel.
Med denna korta framställning har jag sökt
påvisa, att rationaliseringen är en verksamhet
som måste genomtränga hela företaget. I vidare
bemärkelse är den ett med företagsledningen.
Som central funktion hör rationaliseringen
hemma i företagets topporganisation, där den
omfattar och samordnar utvecklingsarbetet. I övrigt
utgör den en integrerande del av företagets hela
linjeorganisation från verkställande direktören
till yngste förmannen.
Diskussion
Verkmästare N A Andersson: Man måste gå tillbaka till
1920-talet för att kunna göra klart för sig vad som har
hänt inom den mekaniska industrin beträffande
rationalisering och nya arbetsmetoder. När jag som ung
arbetare började mitt arbete inom verkstadsindustrin, hade man
som regel både tillverkning av detaljer och hopsättning
förlagda till samma verkstadsavdelning. Med detta
arbetsförfarande fick den anställda tillfredsställelsen att följa
och se den färdiga produkten. Därigenom skapades större
ansvar för arbetet samt trivsel och laganda på
arbetsplatsen. Att detta arbetssätt inte alla gånger var så
effektivt säger sig självt. En stor nackdel var, att man inte
kunde utnyttja den befintliga maskinparken så effektivt
som var önskvärt och att genomloppstiderna på de
tillverkade produkterna blev onödigt långa och produkterna
dyra.
Man tvingades därför att renodla de olika
verkstadsavdelningarna. På så sätt uppstod specialavdelningar för
maskinarbete och monteringsarbete. För att tillverkningen
skulle bli så effektiv som möjligt, uppdelade man arbetet
i ett antal operationer (tempon) och lade in arbetet i
lämpliga maskiner. Man gick också in för att tillverka nya och
mera lättarbetade verktyg för att nå önskat resultat.
I och med omläggningen av arbetsmetoderna vanns med
all säkerhet mycket goda produktionsresultat. Men man
kan nog inte komma ifrån att dessa ändrade
arbetsförhållanden bidrog till, att trivsel, arbetsgläde och vi-anda tog
skada. Den nya arbetsfördelningen tog bort lagandan; man
fick inte tillfälle att se den färdiga produkten; arbetet blev
monotont och mindre intressant.
Trots de nackdelar som rationaliseringen delvis har
medfört, finns det nog ingen som i dag vill ha tillbaka "den
gamla goda tiden". Men för att goda resultat skall erhållas
i fortsättningen, gäller det att den tekniska avdelningen
inom ett företag förfogar över en god teknisk och praktiskt
utbildad personal, som kan lägga upp ändamålsenliga
verktyg och planera arbetet på rätt sätt. Även konstruktören
kan medverka till att en produkt tillverkningsmässigt sett
blir så lätt som möjligt att utföra. Han bör även tänka
på att icke använda olämpligt material och för snäva
toleranser som försvårar tillverkningen och ökar
kassations-procenten.
Civilingenjör R Björkman: Eftersom detaljhandeln till
absolut övervägande del består av små företag, är det
endast några enstaka av de största företagen som har
möjlighet och behov av att hålla sig med någon
organisationsavdelning för rationaliseringsverksamhet. På det företag
där jag har min verksamhet, AB Nordiska Kompaniet, har
man därför vid studier av varuhusorganisation och en
organisationsavdelnings verksamhet i ett varuhus fått vända
sig utomlands. (Därmed är ju inte sagt, att detaljhandeln
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
