Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 5. 4 februari 1950 - Rationaliseringsfunktionens plats i företagets organisation, av John Th. Reinholds - Diskussion, av N A Andersson, R Björkman, Ragnar Blomquist
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
11 februari 1050
81
Ett annat exempel. En avdelningschef ansvarade för en
tillverkning, där såväl vinsten i procent av
försäljningsvärdet som vinsten i kronor per årsanställd arbetare var
låg och otillfredsställande. Avdelningschefen förklarade
emellertid att fabrikationen gick för fullt, varför vinsten
var så stor som den kunde bli. Han avvisade därför någon
närmare undersökning. En sådan inställning kan ej
försvaras.
Ännu ett exempel. En avdelningschef behandlade
försäljning av vissa produkter efter principer, som såväl han
som hans företrädare i många år tillämpat. Dessa
principer ansåg jag — som då var V.D. — böra ändras.
Avdelningschefen hade en klar målsättning, nämligen inga
personliga intressen utan endast och allenast företagets
framgång och utveckling, han hade under många år gjort
företaget stora tjänster, han var en gentleman och vi var
personliga vänner. Men vi hade olika åsikter om
försäljningsprinciperna. Våra diskussioner var alltid sakliga, alla
argument för och emot blev omsorgsfullt redovisade och
genomtröskade, en tillkallad utomstående expert tillstyrkte
förändringen, men avdelningschefen lät sig ej övertygas.
Såvitt jag då och nu senare efter många år kan bedöma
berodde hans inställning på ren konservatism. Han kunde
ej släppa de en gång i hans ungdom inlärda och sedan
genom tiderna framgångsrikt tillämpade principerna. Men
han ville eller kunde ej inse att näringslivets struktur
förändrats, vilka förändringar motiverade nya principer. Trots
hans motstånd genomfördes dessa nya principer
successivt, och de visade sig riktiga. Jag tror att han aldrig
kunde förlåta mig och jag gick i viss grad miste om hans
vänskap. Ovanstående är ett ganska typiskt exempel på
de motsättningar, för att icke säga strider, som synes
ofrånkomliga, när gamla uppfattningar skall brytas.
Slutligen ännu ett exempel. En avdelningschef hade funnit
att inom en underavdelning, som förestods av Herr X,
borde en omläggning ske för att ernå större effektivitet.
Upprepade resonemang i frågan mellan avdelningschefen
och herr X visade sig resultatlösa, då Herr X ej lät sig
övertygas. Vi ordnade då ett samtal mellan
avdelningschefen, Herr X och mig (som var V.D.), varvid jag ställde
följande hänvändelse till Herr X: "Den nya ordningen skall
genomföras antingen av Er eller av någon annan. Vi är
mycket tacksamma, om det blir Ni, som tar saken om hand."
Inför den situationen reagerade Herr X: "Låter det så,
är det ju klart att jag skall gå in för den nya ordningen."
Herr X blev liksom tidigare en intresserad och lojal
medarbetare. Utvecklingen av denna fråga är av intresse,
därför att den visar att i vissa fall kan det vara motiverat att
tillgripa särskilda åtgärder för att förmå lojala och
tveksamma medarbetare att besluta sig.
Bland de anställda inom ett företag kan man särskilja
två kategorier med olika mentalitet. En kategori, A (och
denna är tyvärr ofta den till antalet största), består av
personer, vilkas åtgärder föranledes av yttre konkreta och
störande moment, t.ex. inom en verkstad: en maskin går
sönder, vilket ger anledning till reparation, eller ett
materialfel konstateras, som föranleder åtgärd osv. En annan
kategori, B, utgöres av personer, som givetvis även reagerar
för yttre orsaker, men som därjämte äger förmåga till
uppslag och initiativ samt äger gålust, dvs. kan reagera för
ett inre konstruktivt tänkande. Man skulle även kunna
belysa mentaliteten hos de båda kategorierna på sådant sätt,
att kategori A reagerar endast för verksynder men
kategori B reagerar både för verksynder och
underlåtenhetssynder, vilka senare icke är lika påtagliga att upptäcka
och kartlägga.
För genomförande av en rationalisering är det tydligt att
man måste lita till kategori B. Ju flera de är till antalet
och ju skickligare de är genom kunskaper, erfarenhet och
förnuft, desto säkrare och snabbare kommer resultatet.
Antag att en avdelningschef klart tillhör kategori B. Han
är då receptiv och positiv för företagsledningens mera
allmänna direktiv, och får han sedan såsom hjälp för
förslagets utformande och genomförande personer av
kategori B, så reduceras företagsledningens uppgift till att
vid förekommande tillfällen stödja honom och i övrigt
med mycken tillfredsställelse konstatera resultaten av hans
och hans medhjälpares strävanden. Jag har i ett stort antal
fall haft personliga erfarenheter, som verifierar att
händelserna utvecklas på detta tacknämliga och effektiva sätt.
Rationaliseringsåtgärderna underlättas nämligen helt
naturligt i hög grad därav att avdelningschefen, samtidigt
som han är den tekniskt kunnige fackmannen inom sitt
verksamhetsområde, även äger förmåga till initiativ och
självkritik, med ett ord det inre konstruktiva tänkandet.
Han kan därför lättare bedöma de tekniska och
ekonomiska verkningarna av de föreslagna åtgärderna. Hans
tänkande kommer sålunda att omfatta hela det komplex
av frågor — särskilt de viktiga personalärendena, vidare
ev. kapitalbehov för anskaffning av nya maskiner och nya
byggnader m. m. — som uppstår genom en mer eller
mindre genomgripande rationalisering.
Långt svårare blir situationen, om avdelningschefen
tillhör kategori A och han då tycker att allting "är bra som
det är". Företagsledningen lägger även i detta fall upp
vissa allmänna riktlinjer och principer för en
rationalisering. Avdelningschefen blir dock ej övertygad och är
varken receptiv eller positiv, utan anser att det hela är
verklighetsfrämmande hugskott. Men han är den tekniskt
sakkunnige, han kan sin drift och han känner sin
per-sonad. Det är sannolikt icke mycket bevänt med att ställa
en eller några personer av kategori B under hans befäl.
Ett säkrare resultat erhålles om bredvid avdelningschefen
sättes en person av kategori B med eventuella behövliga
medhjälpare. Rent organisatoriskt är detta icke någon
tilltalande lösning, emedan den kommer att medföra en hel
del gnissel och friktion. Då måste avdelningschefens
närmaste överordnade eller V.D. avsätta nödig tid till ofta
upprepade konferenser med avdelningschefen och
ß-man-nen, där frågorna diskuteras i detalj. Vid dessa
sammanträden kan den i början ohågade avdelningschefen
måhända påverkas och övertygas, och V.D. kan därvid få en
personlig uppfattning av om framstegen sker i försvarlig
takt eller om samarbetet med avdelningschefen beträffande
rationaliseringen ger så magert resultat att sammanträdena
blir relativt ändamålslösa. Det blir då V.D:s sak att
avgöra: antingen anställa ny avdelningschef eller att låta
anstå med rationaliseringen. V.D.:s tid är alltför upptagen och
kan användas på mycket bättre sätt än att för lång tid
hålla på att stångas med tjurskallar! Vad ovan sagts om
avdelningschef och V.D. gäller givetvis även hela
tjänsteskalan. Mellan de utpräglade A- och ß-grupperna finnes
olika mellanformer, t.ex. en man som kanske icke själv
är särskilt uppslagsrik men är receptiv och har
förmåga att kunna tillgodogöra sig andras synpunkter,
ävensom intresse att stödja sina medhjälpare (av ß-typ) i deras
arbete.
För att underlätta rationaliseringsåtgärdernas
accepterande av personalen bör V.D. söka skapa en sådan
miljöbildning, dvs. en så vitt möjligt spridd mentalitet samt ett
mera allmänt omfattat tänkande hos tjänstemän och
arbetare, att en fortlöpande grundlig teknisk och ekonomisk
undersökning av företagets olika grenar med därav
föranledda åtgärder är en naturlig åtgärd, som tillhör företagets
ordinarie arbetsuppgifter. Människans beteende är
nämligen — som framhållits från olika håll — i hög grad
beroende på och påverkat av den press, som grundar sig
på andra människors uppfattning. Kollektiva stämningar
är alltid starka. Även en annan omständighet bör
uppmärksammas. Ett framgångsrikt arbete för förbättrande
av företagets konkurrenskraft och ekonomi skapar ökat
anseende och större uppskattning för hela företaget, vilket
i sin mån återfaller på de anställda, som utfört arbetet.
Därjämte kan företaget tillgodose deras naturliga
aspirationer på ökat tjänsteansvar och materiella belöningar. För
individen är tillfredsställelsen av ett förtjänstfullt och upp-
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
