Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 20. 20 maj 1950 - Produktionsplanering och kostnadskontroll, av W B Atchison, Jr
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
.468
TEKNISK TIDSKRIFT
bättre förståelse för kostnadskontrollen hos
personalen i tillverkningsavdelningarna. Det är
dessa personer, som mest effektivt kan
kontrollera den större delen av produktionskostnaderna.
Eftersom rapporten dessutom går till ledningen,
vilket möjliggör för denna att samordna och
kontrollera ansträngningarna att sänka
kostnaderna, får företaget bättre möjligheter till
rationell kostnadskontroll.
Liksom fallet var i planeringsarbetet, arbetar
kostnadskontrollen effektivast om ansvaret
decentraliseras, men samordningen och kontrollen
centraliseras.
Genomförande av nya program och rutiner
Hittills har jag beskrivit olika metoder och
rutiner och sysslat med fakta snarare än med
personer. Dessa organisationstekniska åtgärder
kräver kännedom om produktionsproblem,
kostnadsberäkning etc. Denna kunnighet utgör
emellertid endast en del av vad som fordras för
installation och effektivt utnyttjande av rationella
driftmetoder.
Den andra delen är lika betydelsefull, men
förbises ofta. Den ligger på det psykologiska planet
och omfattar problemet att arbeta med och
genom andra för att få metoderna accepterade,
så att de önskade resultaten kan uppnås.
Ledningen kan göra sig gällande på tre olika
sätt, nämligen genom dominering, kompromiss
och samverkan. Tillgripande av diktatoriska
metoder eller dominering är ofta nog den lättaste
utvägen att erhålla snabba åtgärder, men
resultaten’ är icke bestående. Detta tillvägagångssätt
skapar ofta motstånd och den utsatta personalen
söker efter första lägliga tillfälle att åstadkomma
en förändring. En sådan inträder också så snart
det verkar som om diktatorns makt skulle
minska. Dylika metoder har ingen plats vid
genomförandet av rationella metoder i driften.
Den andra utvägen är att tillgripa
kompromisslösningar, vilka momentant kan klara en svår
situation, men vilka vanligen innebär att man
måste offra en princip. Den skapar inget fast
underlag för framtiden och situationer, som
rättas till på detta sätt, lämnar ingen
tillfredsställelse för någondera parten.
Samverkan är den tredje och enligt min åsikt
den enda metoden, som på ett bestående sätt
löser driftsledandets problem. Den leder till
noggrant övervägda, gemensamma lösningar av
problemen, som tillfredsställer alla parter. Den kan
stundom innebära att den ena eller den andra
parten får göra en eftergift i någon detaljfråga,
men den innebär aldrig ett uppoffrande av
principer eller slutmål.
De som innehar ledande befattningar måste för
att uppnå bestående resultat av sina handlingar
äga förmåga att övertyga. Jag vill på denna
punkt inskjuta, att teknisk kunnighet dock är
ofrånkomlig. Den person, som skall införa eller
administrera ett visst system, måste t.ex. kunna
avgöra huruvida ett förslag från en förman eller
annan person innebär en verklig lösning eller om
den leder till uppoffring av en princip. De olika
etapperna i denna demokratiska process är:
målen måste från början klart formuleras och
accepteras av båda parter;
en noggrann och opartisk analys måste göras
av den rådande situationen, som belyser alla
detaljer av problemet. Den får alltså icke
påverkas av personliga hänsyn;
man måste identifiera de principer, som beröres
av problemet;
det är viktigt att klarlägga vilka lösningar
förmannen tänker sig, och huruvida de baserar sig
på de fastställda principerna. På så sätt kan
redan på detta plan många självständiga och
effektiva förslag erhållas;
en lösning utarbetad av en driftingenjör eller
företagsledare får icke påtvingas förmannen. Den
skall icke ens föras fram förrän det visar sig
nödvändigt för att komplettera en framväxande
metod. Härigenom uppnås ett spontant
deltagande underifrån och undvikes tvång ovanifrån;
ingenjören eller företagsledaren kan därefter
komplettera den nya metoden till alla dess delar,
så att hela problemet blir löst. Detta kan han
åstadkomma genom sin tekniska kunnighet och
erfarenhet, men han måste vara anspråkslös
beträffande sin egen insats. På så sätt kommer
förmannen att känna att han effektivt bidragit till
problemets lösning;
man måste visa sin uppskattning för varje
bidrag, huru litet det än må vara, och ledningen
skall vara snar att berömma och visa sitt
erkännande. Detta sporrar till bättre arbetsledning och
stimulerar utveckling av nya idéer;
innan den slutliga planen fastställes, bör den
noga genomgås av alla berörda parter, och deras
kommentarer och förslag skall beaktas och
användas om de är goda;
nästa steg är verkställandet av planen. Detta
bör göras i form av ett opersonligt och kollektivt
projekt. Men även sedan planen trätt i funktion
kräves ytterligare anpassning enär oförutsedda
problem kan uppstå.
När en ingenjör eller företagsledare tar upp ett
problem med en förman, bör han icke ha en
färdigt utarbetad idé att "sälja" denne. Det är
mycket bättre att gå ut i fabriken och med ett
anteckningsblock i handen skaffa sig
upplysningar om rådande problem och om de personer, som
beröres av dem, samt att ta reda på vad dessa
har att ge och sedan stegvis bygga upp den nya
metoden. Härigenom lägges en solid grund och
man får stöd och samarbete av alla som berörs
av den. Den nya metoden växer sålunda fram
organiskt och länder hela organisationen till
nytta. Detta är demokrati inom företaget.
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
