Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 1. 6 januari 1951 - Program i arbetsinstruktion, av Sten Uddenberg
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
4
TEKNISK TIDSKRIFT
Följeprogrammet
Liksom vid modern krigstaktik kan man inte
börja en offensiv över hela linjen, utan man
måste börja med kraftkoncentrationer inom vissa
områden. På samma sätt bör följeprogrammet
sättas in inom vissa lämpliga avdelningar eller
för särskilt passande arbeten. Att med en gång
börja bearbeta varenda arbetsledare ger inte
något bra resultat, det blir för splittrat arbete.
För att ernå bästa resultat bör man först försöka
få arbetsuppdelningar tillämpade på sådana
avdelningar och arbeten, där en arbetsuppdelning
kan motiveras med något annat än enbart
träning och allmänna fraser om fördelarna av en
bra instruktion. Ett argument soin att "vi skall
försöka kartlägga alla våra arbeten för att se om
vi kan vinna några förbättringar", slår mycket
kraftigare än att försöka övertyga en
arbetsledare om, att han bör träna och förbereda sig
bättre, då detta kan uppfattas som ett
misstroendevotum mot hans instruktionsförmåga. Man
är här snubblande nära programmet i
arbetsmetoder, dvs. förbättring och förenkling av de
anställdas arbetsmetoder. Första förutsättningen
för detta är, att arbetsledaren kan dela upp
arbetet i moment (jämförbart med "viktiga steg"),
varför en kartläggning av arbetena även är ett
första steg för detta arbete. Även om
arbets-ledarna ej är utbildade i arbetsmetodförbättring,
kan i de flesta fall påtagliga fel spåras upp vid
en uppdelning av arbetena och betydande vinster
göras, varför detta argument är fullt berättigat.
Finns ej några arbetsbeskrivningar för de olika
operationerna på en avdelning, är detta ett
gynnsamt utgångsläge för införandet av
arbetsuppdelningar i modifierad form genom att ålägga
arbetsledarna att successivt utarbeta kortfattade
arbetsbeskrivningar. Dessa kan lämpligen få
samma form som en arbetsuppdelning för
instruktion, men någon bundenhet till
arbetsuppdelningsblanketten behöver givetvis inte
förefinnas. Uppdelningen eller arbetsbeskrivningen
kan t.ex. införas på ett redan befintligt kort,
såsom verktygskort e.d., eller också kan ett nytt
läggas upp. Om man vill kalla detta för
arbetsbeskrivning, arbetsinstruktion, arbetsuppdelning
eller något annat är en smaksak. Rent
psykologiskt sett kan det vara en fördel att lämna den
arbetsuppdelningsblankett som använts under
konferenserna, då denna är förknippad med
instruktionsträning och skolatmosfär. Trots alla
ansträngningar att försöka få konferenserna
uppfattade som fria diskussioner, blir de dock mer
eller mindre betraktade som en slags skola, det är
ofrånkomligt.
Inom specialområden, där t.ex. en enda
arbetsledare har allting i huvudet, kan en
arbetsbeskrivning eller uppdelning mycket starkt
motiveras med kontinuitetskravet, dvs. att ett arbete ej
skall vara beroende av en enda man, utan att det
alltid skall finnas en ersättare med möjlighet att
utföra arbetet. Ofta är sådana "oersättliga"
befattningshavare mycket ovilliga att fullt delge
sina kunskaper, men sådana tendenser bör med
all kraft motarbetas, då en organisation blir
alldeles för sårbar, om den vilar på enstaka
nyckelindivider.
En "vanlig" mekanisk avdelning med
tillverkning av långa standardserier är ett bra exempel
på en avdelning, där det kan vara lämpligt att
tillämpa skriftliga arbetsuppdelningar med ovan
sagda motiveringar. Här finns en naturlig grund
för arbetsuppdelningar, då operationerna
återkommer med jämna mellanrum, och därmed
uppdelningarna kan vara till nytta många
gånger. De långa serierna gör, att det inte blir
för många småoperationer och därigenom för
många uppdelningar, vilket eljest kan föranleda
mycket skrivarbete och avskräcka i början.
Däremot finns det vissa andra avdelningar, där
man i början inte bör nedlägga onödigt arbete,
såsom verktygs-, reparations- och
underhållningsavdelningar, avdelningar med
"skräddartill-verkning" och vid lagarbete. Här har man svårt
att motivera arbetsuppdelningarna med något
annat än instruktionsträningen och de allmänna
fraserna. Det är därför bättre om man först kan
lyckas på andra avdelningar, där fördelarna med
arbetsuppdelningarna är mera påtagliga och så
småningom även få erkännande, att
uppdelningarna även har ett egenvärde för själva
instruktionen. På det sättet sparar man onödigt arbete
och kan således sätta in mer kraft på de ställen,
där det finns större fördelar att ernå.
Att driva följeprogrammet med enbart de olika
avdelningarna som fördelningsgrund är inte den
idealiska lösningen, ty det är inte ofta man kan
finna en avdelning med så renodlad
tillverkning, att alla arbeten lämpar sig bra för
arbetsuppdelningar. Arbetena själva utgör en naturlig
fördelningsgrund, och i de flesta fall bör man
till en början endast koncentrera sig på vissa
arbeten inom lämpliga avdelningar.
Med arbetena som fördelningsgrund kan man
välja mellan olika alternativ:
arbeten, speciellt lämpade för nybörjare,
arbeten med långa upplärningstider,
arbeten med speciellt hög kassation, olycksfall
eller andra besvär,
arbeten med stor omsättning av folk,
arbeten, som är lätta att uppdela.
De fyra första slagen av arbeten utgör
teoretiskt sett den naturliga utgångspunkten, men
många gånger kan det vara svårt att klart
avgränsa dessa arbeten i praktiken, och då kan det
vara lättare att börja med de arbeten som ligger
lämpligast till ur uppdelningssynpunkt. Sålunda
kan man t.ex. bestämma, att man på en viss
avdelning börjar med alla svarvnings-, fräsnings-,
borrnings- och gängningsoperationer, dvs. rätt
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>