Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 15. 14 april 1951 - Metod att mäta bergtryck, av Gotthard V A Gustafsson och Åke Wirstam - Andras erfarenheter - Trivs de anställda med trivseln? av sah - Hur tryggas företagets ekonomiska jämvikt? av Pg
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
300
TEKNISK TIDSKRIFT
arna, som förefanns i mätpunkten. Provbiten måste
därvid belastas i två riktningar, så att samma plana
spänningstillstånd, som fanns i mätpunkten, ånyo uppstår. För
att mäta detta tillstånd måste man då ha två givare
placerade vinkelrätt mot varandra, om man anser sig känna
huvudspänningsriktningarna, i annat fall måste minst tre
givare användas på varje mätställe. Om sidospänningarna
kan försummas, vilket i allmänhet är fallet, när man
mäter på fria, slanka pelare, behövs blott en givare för att
bestämma den lodräta spänningen i mätpunkten.
Resultaten tyder på att den här angivna mätmetoden är
fullt användbar för bergtrycksmätningar, varvid
naturligtvis icke blott det lodräta trycket kan bestämmas utan, om
så önskas, även förekommande sneda tryck och
skjuv-krafter. Ävenså kan man genom att stegvis borra sig in i
pelare och väggar i en gruva och för varje steg uppmäta
de där befintliga spänningarna, kartlägga
spänningstillståndet i gruvans olika delar. Slutligen kan man med fast
placerade givare uppmäta de belastningsändringar, som
sker vid den fortsatta utbrytningen av gruvan.
Andras erfarenheter
Trivs de anställda med trivseln? Under senare år har
trivsel varit slagordet när det har gällt relationerna
mellan ett företag och dess anställda. Det är därför man på
så många håll har ordnat fritidsverksamhet, skapat
trivsamma arbetsförhållanden, satt i gång med
förslagsverksamhet, meddelat organisatoriska förändringar på
förhand och förklarat varför de är vidtagna m.m. m.m.
Nu kommer ett par undersökningar, utförda av Institute
of Social Research vid Michigan-universitetet hos en
järnväg och ett försäkringsbolag — alltså två företag med helt
olika arbetsförhållanden — med resultat som till synes
går stick i stäv mot trivselteorin. Man har nämligen inte
kunnat påvisa någon systematisk skillnad i åsikt hos
anställda med hög produktivitet och sådana med låg
produktivitet i fråga om arbetstid, anställningsförmåner (t.ex. fri
lunch), arbetsförhållanden, arbetsreglemente och övertid.
De skillnader som kan påvisas går till och med i den
riktningen, att det är arbetare med hög produktivitet som är
kritiska och de med låg produktivitet som är nöjda.
Undersökningen, som i stort sett tar vid där 1920-talets
klassiska studie vid Western Electrics
Hawthorne-verk-städer slutade, har i stort sett gett följande rön:
det är förmännens och icke arbetarnas attityd eller
företagets allmänna politik som är nyckeln till hög
produktivitet;
den enda faktorn i arbetarens attityd som har direkt
relation till produktionens storlek är i vilken utsträckning
han känner stolthet över den egna arbetsgruppens arbete;
en hög tanke om företaget har ingen betydelse, icke heller
tillfredsställelse över arbetet, lönen eller ställningen i
företaget (hos förmän var dock tillfredsställelsen med det egna
arbetet av vikt);
i de bäst skötta avdelningarna identifierar sig
arbets-ledarna i första hand med de anställda, i andra hand med
företaget. De är kritiska mot företagsledningen och ger
sina underställda relativt fria tyglar.
Av detaljresultaten från undersökningen kan nämnas
följande: Av högproducenterna hade 71 "/o aldrig och 20 ®/o
ibland deltagit i fritidsverksamheten, av lågproducenterna
58 resp. 34 "Vo. Av högproducenterna hade 60 "Vo lämnat in
förslag, av lågproducenterna 87 "Vo. Systemet med olika
matsalar för olika grupper av anställda gillades inte av
högproducenterna, medan lågproducenterna tyckte att det
gjorde detsamma. Endast 28 °/o av högproducenterna tyckte
att deras närmaste chef tog deras parti gentemot företaget,
medan 44 ®/o av lågproducenterna hade denna åsikt.
Alla dessa resultat synes peka på, att svaret på
problemet att öka produktiviteten i varje fall icke torde ligga i
att få de anställda att tycka om sitt företag. Denna slut-
sats gäller normala förhållanden — långt drivet missnöje
måste givetvis ha en avsevärd effekt. Resultatet av
undersökningen får icke heller tolkas så, att trivselprogrammen
skall skrotas. En jämförelse av produktiviteten hos två
företag skulle sannolikt visa att företaget med de bättre
relationerna till sina anställda har den högre
produktiviteten (i varje fall hoppas man att den fortsatta
undersökningen skall visa detta!). Dessutom kan ett väl genomtänkt
trivselprogram förbättra företagets förhållande till
samhället, minska anställningsrörligheten och underlätta
rekryteringen.
Allt detta är emellertid endast förmodanden, som man
hoppas att de fortsatta undersökningarna skall skingra;
sådana är för närvarande i gång hos en biltillverkare, en
vägmaskinsfirma och ett statligt verk. Undersökarna
håller i alla fall fast vid, att de redan nu har påvisat, att i
ett visst företag med normala relationer till sina anställda
har förhållandet till företagsledningen inget inflytande på
produktiviteten (Bus. Wk 10 febr. 1951). sah
Hur tryggas företagets ekonomiska jämvikt? Ett
företags vinstmöjligheter är hotade av två anledningar — en
allt starkare press från köparnas sida och det allt högre
läget hos produktionens ekonomiska jämviktslägen. En
analys av detta senare problem kan ge företagsledningarna
den bästa vägledningen, hur man skall kunna reducera
omkostnaderna och därigenom gå köparna till mötes. Den
kan även ge en klar förvarning inför annalkande
besvärligheter på grund av ett ogynnsamt förhållande mellan
omsättning och vinst.
I Förenta Staterna var 1948 ett ekonomiskt lyckligt år.
Nästan varje ledande företag kunde inkassera de största
vinster de någonsin varit med om. Detta goda resultat
anses i många fall vara att tillskriva den osedvanligt höga
produktionsvolymen, tre à fvra gånger högre än 1941.
Nu har förhållandena ändrats, med påföljd att vinsten per
producerad enhet endast är hälften så stor. Att
kostnadskontrollproblemet allt mer pockar på intensiv
uppmärksamhet är påtagligt även av den anledningen, att många
företag börjar ge mindre överskott än förut trots högre
försäljningspriser. En undersökning av de ledande
industriföretagen visar, att upporganisationsperioden 1929 till
1932 uppvisade en avgjord eftersläpning, när det gällde
kostnadskontroller; de flesta företag förmådde inte
reducera utgifterna i en omfattning, som var nödvändig för att
vidmakthålla skälig vinst, när omsättningen gick ner.
Resultatet blev lägre vinster än väntat.
Under åren 1929—1937, varvid 1929—1932 uppvisade
nedgående och 1933—1937 uppgående driftkostnader, uppstod
grovt sett 25 °/o förhöjda kostnader på grund av bristfällig
kostnadskontroll under nedgångsperioden. Orsaken härtill
var i första hand att söka i företagsledningarnas oförmåga
att hålla jämn takt med hastigt inträffande ogynnsamma
förhållanden, som drog med sig denna eftersläpning i
kostnadskontroll och som allt för sent upptäcktes.
De ekonomiska jämviktspunkterna — "break-even points"
— ger företagsledningarna fasta utgångspunkter, när de
har att ta itu med dessa problem. Hittills har man
framförallt haft bokföringen att gå till för att lära känna det
ekonomiska läget. Men de upplysningar man här kan få
är inte tillräckliga för den som vill tillvarata alla rimliga
möjligheter att säkerställa sitt företags ekonomi och göra
företaget i möjligaste mån vinstbärande. De bör
kompletteras med följande kontroller:
företagsledningens åtgärder — långfristig kontroll av
fasta kostnader och daglig kontroll av
tillverkningskostnaderna per producerad enhet;
produktionens sammansättning — variationerna månad
för månad, dvs. variationer mellan produktionen inom
olika grenar av verksamheten;
produktionsvolymen — förhållandet mellan ett företags
produktion under en viss period eller under en kommande
period och företagets maximala kapacitet.
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
