Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 18. 5 maj 1951 - Det växande företagets organisationsproblem, av Nils A Lindgren
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
368
TEKNISK TIDSKRIFT
Fig. 4. Exempel på
lin jeorganisation,
där A har övertagit
det direkta ansvaret
för en avdelning pä
lägre nivå.
sådan utvidgning innebär. Det gäller därför att
först och främst övertyga personalen om
nödvändigheten av en linjeorganisatorisk utvidgning
och samtidigt beröra de problem, som i
framtiden kommer att uppstå vid personalökning.
Tyvärr torde det vara ganska vanligt alt
personalen tillåtes bli avsevärt överbelastad, innan
man anser tiden mogen för en ändring. Detta
innebär bland annat, att en hel del åtgärder som
borde ha vidtagits från den tidpunkt, då
överbelastningen inträdde fram till den tidpunkt, då
en effektiv hjälp kan åstadkommas, har blivit
eftersatta på grund av bristande tid. Resultatet
blir vanligen, att en kvantitativt ytterligt dyrbar
organisation måste insättas, dels för att
återhämta det som eftersatts på grund av
överbelastningen och dels därför att den nya personal som
erfordras för att klara upp saken inte är fullt
hemma i förhållandena och därför är ganska
ineffektiv under den första tiden. När sedan
personalen dels inhämtat eftersläpningen och dels
blivit mera rutinerad får den för litet att göra,
varför personalinskränkningar måste tillgripas;
en utveckling som naturligtvis om möjligt bör
undvikas.
Ytterligare en svårighet kan uppstå 0111
linjeorganisationen inte byggs ut i tid, i det fall då
man blir tvungen att samtidigt med
omorganisationen införa en ny pappersrutin. Verkningarna
härav kan bli mycket kostsamma för företaget,
emedan i detta fall hela personalen måste sätta
sig in i den nya rutinen.
Enligt ovan skulle det således vara lämpligt att
bygga ut linjeorganisationen i tid hellre än att
temporärt överbelasta den existerande
organisationen med för stor underlydande personal. Det
är emellertid tveksamt om det alltid går för sig
att bygga ut till full linjeorganisation, och då
återstår inte annat än det tredje nämnda
alternativet, nämligen att delegera vissa av en
överordnad persons uppgifter att även omfatta ett
lägre plan i organisationen.
1 fig. 4 har sålunda A tagit det direkta ansvaret
för en mindre avdelning samtidigt som han
fortfarande fungerar som chef på det högre planet.
Teoretiskt ser det ganska bra ut, och man spar
givetvis in en kanske dyrbar kraft, men i
praktiken uppstår en del svårigheter i förhållande till
b, c och d samt deras avdelningar. A har genom
sin ställning möjlighet att favorisera sin egen
underavdelning på bekostnad av b, c och d och det
är mycket svårt att dra upp sådana gränslinjer
för parternas befogenheter, att icke möjligheter
till misstämning förefinns. En utväg, som kanske
kan rekommenderas, är att en eventuell yngre
assistent till A övertar befogenheten på det lägre
steget. I USA tycks man inte ha någon större
rädsla för att delegera befogenheter på detta sätt,
men där är nog gränserna för de olika
tjänstemännens arbetsområden, såväl i ansvar som
befogenhet, betydligt mera hårddragna än vad vi
är vana vid.
Antagligen är det för våra förhållanden
lämpligast att tills vidare överbelasta b, c eller d. Man
bör emellertid först undersöka om del finns
risker för att en situation enligt fig. 5 kommer
att uppstå och, om detta skulle vara fallet, om en
sådan utveckling är önskvärd. I det valda
exemplet har b:s avdelning vuxit ut avsevärt och
kanske är större än A :s. Detta kan vara en önskvärd
eller icke önskvärd utveckling, den saken skall
icke diskuteras. Huvudsaken är att man har
klart för sig vad som kan inträffa, innan man
placerar någon på platsen.
Funktionell organisation
Om definitionen på funktionell organisation
och stabsorganisation råder tyvärr här i landet
en viss förvirring. I det följande anses den
funktionella organisationen utmärkas av att en chef
för en funktionell avdelning får kontrollera en
viss specificerad funktion inom företaget, t.ex.
arbetsstudier inom samtliga avdelningar i
företaget. Han har även då befogenhet att
genomdriva sina åsikter inom sitt speciella gebit.
Stabsorganen däremot är rent rådgivande och
har ingen som helst befogenhet att ingripa inom
företaget eller, för att citera Alford1; "The staff
function is strictly advisory and carries no
power of authority to put its knowledge into
operation".
Om de linjeorganisatoriska problemen kan
sägas vara klara och lättfattliga för gemene man,
är detta emellertid långt ifrån fallet när det
gäller de funktionella organ, som man tvingas
införa när företaget når över en viss storlek. Detta
beror i huvudsak på, att besvärligheterna till stor
del bottnar i psykologiska faktorer, som det för
såväl företagsledning som övrig personal är
Fig. 5. Exempel på linjeorganisation, där B har övertagit
en för stor avdelning, så att organisationen tvingas öka
med ytterligare en nivå.
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
