Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 18. 5 maj 1951 - Det växande företagets organisationsproblem, av Nils A Lindgren
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
5 maj 1951
369
svårt att få något grepp på. Det är också svårt
att bedöma, vilka reaktioner ett visst
handlingssätt kommer att utlösa, då detta ofta kan vara
individuellt för företaget. Samma åtgärder kan
också i olika företag utlösa olika reaktioner.
Först och främst kanske skall fastställas, att
ett växande företag med nödvändighet kommer
till en punkt då funktionella organ måste
inlän-kas i organisationen. Ju förr i företagets historia
detta kan göras, desto bättre är det för företaget,
även om de direkta fördelarna för tillfället kan
vara diskutabla. Var och en, som har varit med
om att införa t.ex. arbetsstudier eller central
planering inom ett företag som redan nått en
respektabel storlek kan intyga, att den kostnad och de
svårigheter som är förbundna härmed inte är att
leka med.
På samma sätt som under Gustav Vasas tid
skriar allt folket. "Vi vill ha det som gammalt och
fornt var." Man tycks på några månader glömma
de svårigheter som funnits och arbetare, förmän,
verkmästare och övrig personal sluter upp kring
ett gemensamt mål; att till varje pris försöka
motarbeta nymodigheterna. Motståndet sker inte
heller öppet utan bedrives på allehanda
egendomliga krokvägar. Det är också klart, att det
vid varje funktionellt övertagande av en uppgift,
som tillhört en person i överordnad ställning,
ligger i sakens natur att det finns en
konfliktanledning. Det är då företagsledningens första uppgift
att begränsa konfliktmomenten.
Upplysning och information om ändamålet och
fördelarna för alla parter av det tilltänkta
funktionella organet bör lämnas relativt lång tid
innan det införes i organisationen. Det torde vara
lämpligt om en del personal ur den tidigare
linjeorganisationen kunde användas för den nya
avdelningen. Då så inte alltid är fallet, åtminstone
inte utan ytterligare skolning, torde det vara väl
utlagda pengar, om företagsledningen kostar på
lämplig personal en adekvat utbildning, så att
den fackkunniga personalen, som vanligen måste
nyanställas, kan spädas ut med i företaget förut
verksam personal. Ett sådant förfaringssätt
minskar i hög grad motsättningarna mellan det nya
organet och linjeorganisationen. En fordran som
man måste ställa på åtminstone chefen för
avdelningen är, att denne, förutom att han är fullt
fackkunnig i sitt yrke, även har varit med om
att införa en funktionell organisationsform vid
tidigare tillfälle. Är det första gången som
företaget försöker sig på den funktionella
organisationsformen är detta så mycket nödvändigare.
De företag, som har nått en sådan
utvecklingsgrad att funktionella avdelningar kan anses
befogade, bör ej tveka att snarast införa dessa, även
0111 resultatet ej omedelbart blir särskilt lysande.
Det kan tvärt om vara skäl att varna mot att
avdelningen drives alltför intensivt och att man
väntar sig stora omedelbara resultat. Avdelning-
en måste få ta tid att växa in i sin nya uppgift
och företagsledningens roll bör begränsa sig till
att minska friktions- och konfliktanledningarna.
Att försöka driva fram snabba vinster för
avdelningen kommer säkert att hämma sig.
Till att börja med bör man nog även undvika
alltför konkret statistik. Det kan nog vara både
roligt och intressant att se t.ex. en statistik över
hur mycket ackorden har gått ned genom
införande av arbetsstudier, men det är nog
lämpligare att få fram en sådan statistik mer i stort
i form av ökad produktion över ett längre
tidsavsnitt eller dylikt och inte fästa sig vid de
enskilda fallen. Statistiken bör framför allt icke
finnas så tillgänglig, att yngre oansvariga
element får möjlighet att på något sätt uppträda
skrytsamt med de resultat som uppnåtts. Sådant
väcker bara förargelse och har för övrigt ingen
nytta med sig.
Då, som tidigare nämnts, den funktionella
organisationsformen i sig själv bär fröet till en
konflikt, måste befogenheter och ansvar noggrant
och helst skriftligen preciseras, så att var och en
vet vad han har att rätta sig efter. Har dylika
instruktioner tidigare icke förekommit inom
företaget, bör alla berörda parter få tillfälle att
lägga fram sina synpunkter innan instruktionen
definitivt släppes ut. Man besparar sig mycket
onödigt obehag på det sättet. Det kan tyckas vara
en enkel sak att skriva ut en dylik instruktion,
men för den som icke tidigare har någon
erfarenhet av denna form av informationsverksamhet
finns det många dolda fällor.
Stabsorganisation
I och med att företaget växer blir det även
nödvändigt att införa stabsorgan. Det är troligt, att
det är lämpligast att införa stabsorganen senare
än de funktionella organen. Orsaken härtill är,
att i ett företag, där tidigare endast ren
linjeorganisation förekommit, har personalen lätt att
få den uppfattningen, att stabspersonalen
antingen är något slag av högre tjänstemän med
utomordentliga befogenheter att ingripa överallt
eller också att det är ett finare namn på av
företagsledningen utvalda spioner. För övrigt är det
ur företagets synpunkt, i synnerhet för ett företag
som är statt i snabb utveckling, fördelaktigt om
stabsorganen kan införas så tidigt som möjligt.
En utväg är att anlita utomstående
konsulterande experter, som beredes tillfälle att
kontinuerligt följa företagets utveckling och lära känna
det i grunden. Stabsorganets funktion som rent
rådgivande eller övervakande kommer vid ett
sådant förfaringssätt att rent automatiskt
accepteras av företagets personal. En ytterligare fördel
är att stabsorganet, i detta fall den konsulterande
experten, kan vara mera objektivt i sina
omdömen, då han ej står i det direkta beroende till
företagsledningen som en i företaget anställd.
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
