Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 42. 17 november 1951 - Organisationsfrågor vid CIOS, Bryssel 1951, av Th. Pramberg
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
10 november 1951
973
Statistisk kvalitetskontroll
Förteckningen över industrier, som använder någon form
av statistisk kvalitetskontroll, är nu ganska imponerande,
trots att en närmare granskning visar, att det fortfarande
endast är ett fåtal företag inom varje industrigren, som
tillämpar de nya idéerna. I USA har man kommit längst.
Det är framförallt inom den lätta industrin statistisk
kvalitetskontroll kommit till användning, mera undantagsvis
fast i ökad omfattning inom den tunga industrin.
Den förnämsta orsaken till den snabbare utvecklingen på
detta område i USA är att söka i företagsledningarnas
framsynthet. De har lärt att på rätt sätt avväga i
förhållande till varandra kvalitet och kostnader och fastställa
den kvalitetsstandard, som bör uppnås. Man har ordnat
med särskilda kvalitetskontroll-ingenjörer ("quality control
engineer") som fortlöpande skall kunna visa vilka
besparingar som uppnås genom deras arbete. En stor fördel med
en effektiv kvalitetskontroll är att den tack vare den goda
inblick den ger i produktionsproblemen och de nyheter
den avslöjar ger impulser till förbättringar av skilda slag
(D J Desmond, England).
Intressegemenskap
mellan företagsledning och anställda
Man har funnit att alla företag, som kan glädja sig åt god
intressegemenskap parterna emellan, ligger i täten i fråga
om arbetsorganisation och ofta även tekniska framsteg.
Å andra sidan finns det många företag, som äger en
utmärkt organisation och som gjort tekniska framsteg, men
som endast kan uppvisa obetydliga resultat, när det gällt
att skapa förståelse för gemensamma intressen. Man
påträffar i dylika företag inre spänningar parterna
emellan, som kan bli farliga. Ett utjämnande av motsatserna
är en vital fråga, som rymmer ett helt komplex av problem.
Dessa är bl.a. företagets ledande principer och
målsättning; samarbete med fackföreningarna; de anställdas
kännedom om företaget och dess planer; tryggade
anställningsförhållanden; rätt placering av arbetsledare i olika
grader; utbildningsfrågor; rätt man på rätt plats även när
det gäller de övriga anställda; omhändertagande av folk
med initiativkraft och möjlighet att kunna utvecklas;
åtgärder för att underlätta arbetet och göra detta så
lust-betonat som möjligt; hygieniska arbetsförhållanden;
företagets uppdelning i ett lämpligt antal mindre, självständiga
enheter med hänsyn till arbetsledarnas och de anställdas
möjlighet att lära känna och intressera sig för
arbetsförhållandena inom sin sektion; premier till de anställda för
att göra dem intresserade av att företaget går framåt.
Svårigheterna att lösa dessa problem är inte i huvudsak av
ekonomisk art. Någon minskning av företagsledningens
auktoritet behöver man inte räkna med. Men i andra
avseenden måste en företagsledning finna sig i vissa offer.
Den som har under sig hundratals eller tusentals anställda,
som väntar sig en god framtid i företaget och som är
livligt intresserade av företagets framgång, får inte mycken
tid över för privata intressen. Företagets problem lägger
helt beslag på honom (Rolf Nordling, Frankrike).
Arbetsvärdering
Målet för arbetsvärdering är att få fram jämförelser,
baserade på systematiskt gjorda undersökningar, mellan
olika arbetsfunktioner i avseende på vad de fordrar av den
arbetande och som sedan kan användas för en rättvis
bedömning av arbetslöner.
Arbetsvärdering har ett praktiskt ändamål. Den bör
därför icke utföras med större noggrannhet än vad behovet
kräver och som motsvarar omdömesförmågan hos de
personer, som har att verkställa värderingen.
Arbetsvärderingen bör vara vetenskaplig i det avseendet, att problemen
behandlas på ett redigt och systematiskt sätt.
Eftersom det är mycket viktigt att arbetarna hyser
förtroende för resultaten, bör arbetsvärderingen kunna fullt
och klart fattas av dem. Det är också önskligt att få dem
att delta i värderingsarbetet. De metoder man använder
bör vara så smidiga, att de möjliggör anpassning efter de
skilda förutsättningarna i olika fall.
En arbetsvärdering bör omfatta analys och beskrivning
över arbetsfunktionen samt uppgörande av en
arbetsspeci-fikation. För denna har i en del länder godtagits ett av
Bramesfeld, Lorens och Dor år 1950 uppgjort formulär.
Enligt det uppdelas värderingsfaktorerna dels i fyra
huvudgrupper: intellektuella, kroppsliga och karaktärsanlag
samt arbetsförhållanden (omgivningen), dels i de båda
grupperna yrkesanlag och ansträngning. Sist verkställes
poängvägning och poängsättning.
Vid klargörandet av värderingsfaktorerna är det
nödvändigt att bortse från alla tillfälliga faktorer av personlig,
politisk eller konjunkturbetonad art. Det gäller att
karakterisera arbetsfunktionen sådan den är i sig själv och inte
arbetaren. För att de resultat man får fram skall kunna
äga ett mera stabilt värde måste värderingsfaktorer, som
berör frågor ang. gottgörelser urskiljas, enär de endast bör
komma till användning vid gradering av lönerna.
Vid poängvägningen använder man olika slags skalor. För
att i möjligaste mån uppnå en likartad tillämpning är det
nödvändigt att belysa varje värderingsgrad med ett
tillräckligt antal typexempel, som kan tjäna som hållpunkter vid
värderingen.
I vad mån goda resultat uppnåtts genom att använda
arbetsvärdering för gradering av lönerna bör man få belägg
för i minskade arbetskonflikter, större stabilitet i
personalförhållanden, högre kvalitet och ökad produktion.
Metodens effektivitet är att söka i såväl ekonomiska som sociala
förhållanden.
Man har velat ta tillfället i akt att få fram jämförelser
mellan olika metoder, som kommit till användning i olika
länder. För den skull har man föreslagit att välja ut 20
arbetsfunktioner, huvudsakligen manuella, som är allmänt
förekommande samt att översända beskrivning av dessa
till rapportörerna i resp. länder. De resultat man uppnår
rapporteras till professor Matthew, Birminghams
universitet, där de blir föremål för statistisk analys.
Bland övriga frågor, som tidigare behandlats, men om
vilka åsikterna mer eller mindre gått isär, kan nämnas:
arbetsspecifikationens generella eller mera begränsade
användning; bör en arbetsfunktion värderas direkt eller varje
dess komponent för sig, värderingsfaktorernas vägning.
Några frågor har varit uppe men inte tidigare blivit
närmare behandlade. En arbetsvärdering avser arbetet men
inte arbetaren. Det blir dock nödvändigt att fastställa de
fordringar, som bör ställas på en arbetare, som skall
utföra arbetet. Man frågar sig: bör dessa fordringar gälla en
arbetare av normaltyp eller en som står på gränsen, men
dock äger tillräckliga kvalifikationer för att gå iland med
sin uppgift? En annan dylik fråga gäller i vad mån den
relativa vägningen av värderingsfaktorerna redan är
förknippad med lönepolitiken. En rättvis arbetsvärdering kan
visa, att det finns arbetsfunktioner, som kommit
oproportionerligt högt upp på löneskalan (René de valliére,
Schweiz).
Distributionskostnader för konsumentvaror
De metoder, som kan komma i fråga för att nedbringa
distributionskostnaderna för konsumentvaror, är lika
användbara för små, medelstora eller stora företag. De flesta
kan hänföras till någon av följande två grupper:
minskning av distributionskostnaderna genom att
förbättra företagens organisation eller förvaltning; dessa
åtgärder medför ingen förändring av kundservicen;
minskning av distributionskostnaderna genom att vidta
vissa förändringar i kundservicen, så att den bättre
anpassar sig efter företagets speciella förhållanden och de
varor som säljs. I detta senare fall medför åtgärderna en
mer eller mindre betydelsefull förändring av kundens roll.
Särskilt är detta påtagligt i det fall man ordnar affärer med
självbetjäning.
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
