Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 43. 24 november 1951 - Operationsanalys — ett sätt att veta mer och gissa mindre, av sah
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
24 november 1951
1003
blem kan i regel direkt överflyttas på det
företagsekonomiska området. Det blir egentligen
bara en fråga om att ändra vokabulär. Vapen
ersätts med material, fiende med konkurrent
(eller kund!), förstöra med utkonkurrera eller
förvärva, fientliga förluster med egen vinst, osv.
Utbytesfaktorn blir förhållandet mellan vinst
och insats, och täckningsfaktorn kan direkt
till-lämpas på kundackvisitionen.
Följande exempel från affärslivet kan vara belysande för
operationsanalysens användning på det företagsekonomiska
området.
I det första fallet3 önskade ett varuhus få reda på hur
stor andel den hade av den totala detaljförsäljningen per
vecka eller månad inom sitt avsättningsområde.
Konkurrenternas försäljningssiffror var givetvis icke tillgängliga.
De enda uppgifter som fanns var rapporter som
publicerades varje vecka över den totala försäljningen under
veckan i förhållande till motsvarande siffra året innan, och
likaså förhållandet mellan den totala försäljningen under
en given månad i förhållande till motsvarande siffra
föregående månad. Att märka är att inga absoluta tal angavs
(då problemet skulle vara enkelt), utan endast relativtal.
Genom jämförelse mellan de angivna indextalen för
vecka och för månad kunde man med hjälp av
simultanekvationer beräkna storleken av den totala försäljningen
i området för varje vecka eller månad, på en
multiplikationsfaktor när. Denna faktor kunde emellertid icke
beräknas ur angivna data.
Man fann då att under de gångna fem åren hade
varuhuset i sina rapporter ibland gjort fel vilka sedermera
rättats, och de rättade indextalen hade publicerats.
Förhållandet mellan felräkningsbeloppen och motsvarande
rättelse av relativtalen gjorde det möjligt att få en rimligt
noggrann siffra på den sökta multiplikationsfaktorn.
Därmed fick varuhuset möjlighet att för varje önskad
tidsperiod beräkna dels den totala försäljningens värde och
dels sin egen andel i denna.
I ett annat fall7 önskade ett varuhus bedöma effektiviteten
av sin tidningsannonsering. Resultatet av en sådan
annonsering kan icke mätas endast genom ökningen av
försäljningen för just de varor som annonseras, eftersom den
härutöver har till syfte att dra kunder till varuhuset och
öka den totala försäljningen. Annonseringen är icke
effektiv om den endast ökar försäljningen i en avdelning på
andras bekostnad, eller på bekostnad av framtida
försäljningar.
Annonsering av en kappa till kraftigt nedsatt pris
resulterar naturligtvis i en snabb utförsäljning, och synes
därmed fylla sitt ändamål. Frågan är emellertid hur många
försäljningar som har gjorts till kunder vilka ändå skulle
ha köpt kappan till dess ursprungliga pris, och i hur
många fall försäljningen har skett i stället för ett inköp,
som annars skulle ha gjorts i någon annan avdelning. Vad
man vidare vill veta är hur många av de kunder som
realisationen drog till varuhuset vilka samtidigt gjorde
impulsköp där, och hur många inköp som därvid drogs till
varuhuset från konkurrenterna.
En sådan undersökning måste sträcka sig över en
avsevärd tid, och dess mål blir att bestämma den faktiska
tillskottsförsäljning som annonseringen har medfört för
varuhuset. I förevarande fall jämförde man först vecka
för vecka under en längre tid annonseringsvolym och
omsättning för varuhuset i förhållande till konkurrenterna.
Nyckeln till lösningen fann man då man därefter kunde
fastställa, att den andel av försäljningen som icke kan
hänföras till annonseringen, satt i förhållande till
motsvarande siffra för konkurrenterna, är en statistisk
konstant.
Denna utbytesfaktor kunde bestämnias till sin storlek
med ledning av de övriga grunddata, och därmed kunde
slutsatserna dras. Dessa var att annonseringen åstadkom
en avsevärd merförsäljning, vilken stod i ett bestämt
förhållande till prisnedsättningen för annonserade varor.
Vidare höll sig utbytet av annonseringen praktiskt taget
konstant, tagen över en längre period, trots att de enskilda
annonserna starkt varierade i effektivitet.
Det tredje exemplet8 gäller en industri med starkt
säsong-betonad marknad. Tillverkningssidan önskade att genom
en jämn produktion under hela året, med åtföljande låga
kostnader, bygga upp det lager som behövdes för att möta
efterfrågan under säsongen. Ekonomisidan önskade i
stället anpassa produktionen efter försäljningen, i avsikt att
minska lagerkostnaderna. Man kände på sig att en
kompromiss skulle ge den optimala lösningen, och det
operationsanalytiska problemet gällde alltså att bestämma var
kompromissen skulle läggas.
För en av de behandlade produkterna fick man fram att
fabriken producerade 9 000 enheter per månad och
enkelskift vid en försäljning av i medeltal 12 000 enheter, vilket
alltså krävde övertid. De fasta kostnaderna var 7 200 $,
materialkostnaden 8 $ per enhet, den direkta
arbetskostnaden 1 $ per enhet för de första 9 000 enheterna och
1,50 $ för de följande upp till slutkapaciteten 27 000 vid
treskiftsarbete, och de indirekta arbetskostnaderna 1 800 $
upp till 9 000 enheter med 20 cent tillägg per enhet
däröver. Lagerkostnaderna beräknades till 5 cent per månad
och lagerförd enhet, alternativt 50 cent per enhet som
brister i lagret i slutet av varje månad.
Genom variationskalkyl fick man fram att
marginalkostnaden för att producera ytterligare en enhet vilken
månad som helst och för att hålla denna enhet i lager till
årets slut måste vara densamma för alla månaderna.
Resultatet blev att fabriken aldrig borde producera mindre
än de 9 000 enheter som motsvarade ett helt skift, men
att övertidsarbetet skulle koncentreras till tiden för
toppefterfrågan, med ökning till treskift omedelbart för
säsongen. Lagret skulle ökas till 21 000 enheter omedelbart
före säsongen och därefter gradvis reduceras till en punkt,
där en brist på 1 000 enheter uppstod.
Besparingen i jämförelse med de extrema alternativen
beräknades till 8 000 $ per år. Vid sidan av den speciella
lösningen utarbetades en beräkningsrutin, som kunde
utföras på en vanlig räknemaskin och som gjorde det
möjligt att med ledning av kvartalsprognoser för försäljningen
eller vid ändring av t.ex. räntesatsen återföra
tillverkningspolitiken till optimalt värde. För övrigt kunde enkla regler
uppställas, som gjorde det möjligt att snabbt lämpa
åtgärderna efter tillfälliga mindre förändringar.
Vad krävs av operationsforskaren?
De här anförda exemplen kan kanske för
mången förefalla triviala och de åstadkomna
problemlösningarna icke allt för mycket skilja sig från
vad man i enskilda företag ändå kan komma
fram till med hjälp av litet sunt förnuft. Delvis
är detta riktigt, och operationsanalysen har också
blivit kallad "kvantitativt sunt förnuft". Det
ligger emellertid en avsevärd distinktion i ordet
kvantitativt, och det är just genom sin strävan
att skaffa kvantitativa underlag för besluten som
operationsanalysen skiljer sig från gängse
metoder, vilka i stor utsträckning bygger på intuition,
dvs. mer eller mindre kvalificerad gissning.
Denna strävan att höja besluten över
gissningsnivån ställer stora krav på operationsforskarna.
En brittisk specialist har sagt9 att hans ideala
forskarlag skulle bestå av Darwin för fältarbetet
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
