Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 33. 16 september 1952 - Andras erfarenheter - Förbättrad värmebehandling av låglegerat stål, av SHl - Böcker - Group leadership, av Gunnar Boalt
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
16 september 1952
■ 173
Fig. 1. Kylning och bearbetning vid etapphärdning.
övervägande austenitiskt. Den effektivaste
bearbetningsmetoden har visat sig vara kulblästring.
När denna utförs på vanligt sätt, dvs. som
kallbearbetning, ändras stålets hårdhet inte mycket, men vid
behandling av det austenitiska stålet ökas den avsevärt. Vid kall
kulblästring måste vidare bearbetningens intensitet
avpassas mycket noga vilket ofta är svårt att göra. Är
bearbetningen för liten, blir den utan verkan, görs den för
stor, uppstår ytsprickor, och arbetsstycket försvagas. Vid
varmbearbetning är faran för sprickbildning mycket
mindre, bearbetningen kan därför göras intensivare och
behöver inte avpassas så noga. Man har kunnat visa att
omvandlingen till martensit blir fullständigare med än utan
kulblästring (R F Harvey i Iron & Steel jan. 1952, Iron
Age 27 dec. 1951). SHl
Böcker
Group leadership, av Güninair West|erlund. Nordisk
Rotogravyr, Stockholm 1952. 257 s., 22 fig., 44 tab. 16 kr.
Vad är det som händer och sker på arbetsplatsen? Det
kan man beskriva ur ett otal synpunkter. Enbart
teknikerna har en lång rad metoder att studera de beteenden,
som de kallar "arbetet". Framsynta arbetsledare har
emellertid klart för sig, att de områden av beteenden, som utgör
"arbetet", står i samband inte bara med tekniska faktorer
utan också med andra områden av beteenden, framför allt
med samspelet mellan de anställda inbördes och med
förmännen. Eller på "klar" svenska: Arbetet beror inte bara
på verktyg, utbildning osv. utan även på arbetsledningen
och hur de anställda trivs. Vår eventuella glädje över detta
klara språk grumlas emellertid av att det är så oklart vad
vi skall mena med t.ex. arbete, arbetsledning eller trivsel.
Skilda forskare ger vart och ett av dessa ord skilda
betydelser.
Nu är det inte något självändamål att beskriva vardagen
på en arbetsplats. Vi vill egentligen fram till något annat,
till hur vi skall kunna förbättra betingelserna på
arbetsplatsen. Vi kan t.ex. experimentera med olika åtgärder.
Men hur verkar de? Då är vi tillbaka till svårigheten, för
vi måste ha säkra och relevanta mått på det som händer
och sker på arbetsplatsen, om vi skall få fram vad
åtgärderna leder till. Särskilt svårt tycks det vara att få
grepp om "arbetsledning".
Förf. är antagligen den förste som gripit sig an
arbetsledningens problem rent experimentellt. Han tillkallades
som expert till Stockholms telefonstations avdelningar för
utgående interurbansamtal och tog itu med att planlägga
det experiment, som startade 1 februari 1951. En vanlig
expeditionssal hade 132 expeditionsplatser, uppdelade på 7
längor. Varje länga skötte samtalen till en bestämd stad
(eller bestämt område). Hela avdelningen hade en chef och
fem vaktföreståndare. Två gåvaktföreståndare gick
omkring och såg till var sin halva av avdelningen.
Listvakt-föreståndaren skötte utplaceringen av telefonister på
expeditionsplatserna. Trafikvaktföreståndaren tog emot
abonnenternas klagomål. En särskild kontrollvaktföreståndare
följde telefonisternas arbete och linjernas beläggning.
Varje telefonist hade alltså fem olika förmän över sig
inom avdelningen. Det är ett ganska extremt exempel på
s.k. "funktionell" arbetsledning, som industrisociologerna
för ögonblicket inte är förtjusta i. Faktiskt klagade
telefonisterna över den dåliga kontakten med förmännen och
med kamraterna. Förf. bestämde sig därför för att
experimentera med gruppledarskap i stället. Då har .varje
arbetsgrupp en och endast en arbetsledare, som svarar för alla
sidor av gruppens arbete.
En länga döptes till försökslängan. Telefonisterna där
arbetade i två skift. De två försöksgrupperna fick var sin
gruppledare. En annan länga med ungefär samma
arbetsbelastning utvaldes till kontrollänga och fortsatte alltså
med samma funktionella arbetsledning som förut.
Telefonisternas arbete lämpar sig på sätt och vis bra för
sådana här undersökningar. En lång rad data går att
registrera automatiskt. Å andra sidan är en arbetsplats i full
gång utomordentligt komplicerad att beskriva. Förf. har
läst hela den moderna industrisociologiska litteraturen
(hans litteraturöversikt hör till det bästa i boken) och han
lyckades faktiskt välja ut ett måttligt antal klart bestämda
variabler, som något så när täckte situationen på
arbetsplatsen.
Tyvärr gick han i viss mån bet på att mäta arbetets
kvantitet. För det första kan telefonisterna inte gärna
skaffa fram fler samtal än abonnenterna beställt. Därför
måste han nöja sig med att undersöka de tider på dygnet,
då det alltid låg inne ett överskott beställningar. För det
andra expedierade försöksgrupperna fler personliga
samtal (som tar längre tid) och fick därmed lägre totalantal
samtal än kontrollgrupperna. Nu fanns det inte tillräckligt
ingående tidsstudier för att räkna över de olika slagen
samtal till tid. Då kan förf. heller inte jämföra
försöksgruppernas arbetsresultat med kontrollgruppernas. Men
han lyckades i alla fall visa, att de telefonister, som
tillfälligt ryckte in på försökslängan, arbetade mer än de,
som tillfälligt ryckt in på kontrollängan.
övriga resultat? Ja, telefonisterna på försökslängan tog
kontakt med arbetsledaren 12 gånger så ofta som
telefonisterna på kontrollängan. Gruppledarna använde 5 eller
6 gånger så lång tid som arbetsledarna på
kontrollavdelningen till att hjälpa abonnenterna till rätta.
Förf. intervjuade själv alla försökspersoner. Det visade
sig att försöksgrupperna hade en mycket mera positiv
inställning till gruppledarskapet än kontrollgrupperna, som
tydligen var rädda för den första gruppledarens mera
ingående övervakning av sin relativt överskådliga
arbetsgrupp. Men förf. stöter här på ett svårt, statistiskt
problem. Är det inte ganska självklart, att arbetsgrupperna
på det här sättet pratar inbördes och kommer fram till en
åsikt som är gemensam för hela gruppen. Då har han inte
rätt att ta den ena telefonistens åsikt som oberoende av
kamratens. Han lyckas ändå belägga att ju mer
telefonistgrupperna varit med om experimentet dess mer positiva
var de, för de telefonister, som kortare tider arbetat på
försökslängan, de intog en svagt positiv hållning.
Förf:s styrka är den omsorgsfulla planeringen av
experimentet. Alldeles idealiskt har han inte kunnat finna ut det.
De två gruppledarna och de fyra försöksgrupperna togs
ut av verksledningen. Försöksgrupperna avviker inte så
mycket från genomsnittet på de relevanta avdelningarna.
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
