Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 41. 11 november 1952 - Flygets driftkostnader, av Juney Dillenbeck
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
■946
TEKNISK TIDSKRIFT
Tabell 4. Produktivitetssiffror för vissa flygbolag (enl.
American Aviation Magazine)
Antal Offererad Betald
anställda lastmängd lastmängd
per per
anställd anställd
1 000 tkm 1 000 tkm
1950 1951 1950 1951 1950 1951
Air France ............14 600 13 100 16,9 19,7 10,8 13,8
BEA ........................6 500 6 500 11,8 13,5 6,9 8,7
SABENA ................4 000 4 000 15,2 18.1 9,7 12,8
KLM ........................11 100 11 800 17,1 19,1 11,1 13,0
SAS ..........................6 200 6 600 17,4 19,3 9,6 11.1
American ................11000 14 000 50,0 45,0 29,4 31,0
Eastern ..................7 500 8 300 54,7 58,7 28,3 31,0
National ................1 900 2 400 51,3 50,8 22,8 28,8
TWÅ ......................9 000 10 500 35,8 37,3 22,2 24,9
United ....................9 700 10 900 41,6 46,4 28,1 29,3
linjenätets längd (km). Blir kvoten härvid
mindre än 1, tyder det på utbrett flygnät, låg
turfrekvens och sannolikt ganska höga
enhetskostnader. De större internationella flygbolagen
uppvisar normalt kvoter på mellan 1 och 3, medan
vissa amerikanska flygbolag för inrikestrafik i
bästa fall lyckats komma upp till 10 och
därutöver. En dylik frekvensökning skänker icke
blott stabil driflekonomi, utan även en annan
betydelsefull fördel, nämligen möjligheter till
lämpligare disponering och mera ekonomisk
utnyttjning av flygplan och besättningar — två
tungt vägande konstanta kostnadsposter.
Flygbolaget —
den administrativ-organisatoriska faktorn
Denna sista stora faktor täcker den
administrativ-organisatoriska sektorn av det flygekonomiska
fältet och hänför sig sålunda huvudsakligen till
de indirekta kostnaderna — de som icke direkt
varierar med ändringar i trafikprogrammet. Här
gäller det för ledningen att åstadkomma
effektivitet, förenklade arbetsrutiner och en
klarsku-ren ansvarsfördelning, varigenom en
organisation med given storlek kan tåla ganska kraftiga
variationer i produktionsvolymen.
Varje arbetsuppgift måste nogsamt prövas med
hänsyn till dess nödvändighet och
produktivitets-höjande verkan. Den administrativa kontrollen
får exempelvis icke utbyggas i sådan
utsträckning att den tenderar mot självändamål och
dubbelarbete (vilket i många fall förekommit inom
världens flygbolag under efterkrigsårens
Lämpligare synes då vara att basera dylik övervakning
på mera stickprovsmässiga metoder; man kanske
förlorar några få procent av totalkontrollens
tillförlitlighet, men i gengäld kostar ett sådant
system endast omkring hälften av vad som krävs
för erhållande av fullständig kontroll — alltså
en avsevärd besparing.
Ett mått på den administrativa effektiviteten
får man bl.a. i produktivitetssiffrorna för
världens större flygbolag, dvs. antalet offererade tkm
per anställd, tabell 4. Den genomgående
markanta ökningen i detta tal under senare år, vilken
åstadkommits genom insättande av allt flera
större och snabbare flygplan, har i någon mån
undanskymt den absoluta kostnadsstegringen inom
den här behandlade sektorn. Uttryckta per enhet
har de ökade kostnaderna trots allt snarast visat
nedgång, och man har därför förletts att
emellanåt acceptera denna organisatoriska expansion
som något naturligt och nödvändigt.
Då utvecklingen nu emellertid sannolikt
kommit in i en något lugnare fas, samtidigt som
kostnadsökningarna absolut sett synes fortsätta med
oförminskad styrka, torde läget snabbt komina
att förändras. Vi kan näppeligen räkna med alt
produktivitetsökningen automatiskt fortsätter
såsom hittills, utan ekonomiska förbättringar får
om möjligt skapas genom direkta besparingar.
De konstanta kostnaderna måste verkligen
hållas konstanta — ej blott figurera som sådana i
de ekonomiska kalkylerna och uppträda som
va-rianta i de faktiska resultaten.
De fortgående sammanslagningarna av
världens större flygbolag utgör det bästa beviset för
de allvarliga kraftansträngningar som för
närvarande sker på detta område. Av de sexton
koncessionerade flygbolagen för inrikestrafik i
USA är för tillfället elva inbegripna i direkta
fusioner eller inkorporeringar för att minska
antalet till sex och därigenom spara indirekta
kostnader. Massproduktionens idé i stordriftens
former värker sig obevekligt fram även inom denna
näringsgren.
Ovanstående faktorer torde ge uttryck för de
komplicerade avvägningsproblem som i högsta
grad kännetecknar flygekonomin, framför allt
vid frågor rörande val av flygplantyp,
linjesträckning, frekvens etc. När man därtill erinrar
sig, att våra resonemang hela tiden förutsatt
given intäkt samt oförändrad beläggningsprocent
—lastkombination — något som man i
verkligheten knappast kan räkna med — inses, att den
flygekonomiska ekvationen har nog så många
variabler att laborera med.
Trafikflygets kostnadsfuiiktioner
och inverkande variabler
Den praktiska innebörden av de principer, som
uppskisserats i det föregående, kommer måhända
bäst till synes genom ett studium av de olika
kostnadsfunktioner, som är karakteristiska för
det moderna trafikflyget.
Tabell 5 avser att visa den representativa
kostnadsfördelningen för ett tänkt större
internationellt flygbolag vid årsskiftet 1951/1952.
Funktionsindelningen är vedertagen överallt, medan
procentsiffrorna naturligtvis kan variera från
bolag till bolag. Tabellen visar tre metoder för
kostnadernas indelning:
CABs metod: den i USA allmänt använda upp-
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
