Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 45. 6 december 1955 - Företagsorganisation, av Runo Lindblad - Övervakning av stabsfunktioner, av Albert H Rubenstein
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
1010
TEKNISK TIDSKRIFT
Decentraliserad verksamhet
Ju större ett företag är desto mer framträder frågan om
att eventuellt decentralisera verksamheten, fig. 6.
General Motors har genomfört en decentralisering enligt
följande tre principer: begränsade arbetsuppgifter för
ledningen genom avlastning på olika exekutivkommittéer, i
hög grad delegerad beslutanderätt samt centralisering av
kontrollen.
Företagets riktlinjer anges av styrelsen samt två
huvudkommittéer, nämligen finanskommittén och
tillverknings-kommittén.
Under tillverkningskommittén lyder en administrativ
kommitté och under denna flera "policy groups", vilka
grupper arbetar med frågor inom olika speciella
verksamhetsområden, såsom konstruktion, tillverkning,
personalfrågor, public relation, distribution m.m.
Företagets grundorganisation är decentralisering. Man har
emellertid alltid eftersträvat centraliserad kontroll. Detta
uttrycks som "Centraliserad kontroll med decentraliserat
ansvar". Man önskar kontrollera verksamheten inom de
olika branscherna inom företaget, så att deras verksamhet
gagnar företaget som helhet på bästa sätt och så att
företagets politik blir enhetligt genomförd. Denna
centraliserade kontroll uppnås genom centralt produktionsprogram,
begränsning av befogenheterna, t.ex. i frågor rörande
utgifter, prissättning, försäljning m.m. och central
kostnadskontroll m.m.
Ansvarsdelegering är mera vanlig nu än för tio år sedan.
Det finns inte en enda typ av beslut, frånsett de allra
viktigaste ekonomiska frågorna, som ej enligt American
Management Associations undersökning har blivit föremål för
beslutsdelegering.
Beslutsdelegering är emellertid inte så vitt använd som
man kanske skulle kunna vänta sig. Undersökningar visar
nämligen att de flesta eller alla viktigare besluten dirigeras
från högsta ort antingen inom ramen för bestämda regler,
instruktioner, kontroll eller genom det inflytande högsta
chefen har.
Anledningen till att decentralisering ej genomförts kan
vara någon av följande. Företaget har växt upp som ett
enmansföretag och fortsätter att vara det. Besvärliga tider
fordrar intim kontroll. Beslutsdelegering är ofta dyrbar,
ty den innebär kostnader för misstag som begås under
personalens uppträningstid. Att dubblera funktioner är
dyrbart på grund av att det uppstår friktioner genom brist
på enhetlighet. Delegering innebär att man mister en del
av sin makt och kontroll och att man blir beroende av
andra. Centralisering tycks å andra sidan erbjuda
obegränsat utnyttjande av personlig kapacitet med fullständigt
oberoende av andra. Delegering synes innebära en viss
prestigeförlust. Tävlan inom företaget att så att säga låna
chefens öra och nödvändigheten av kontakt med toppfolk
utanför företaget talar för centralisering.
Man måste alltså till slut kcfnstatera, att trots många
fördelar med decentralisering finns en mängd förhållanden
som försvårar dess införande (enl.
Kommunikationsverkens Arbetsstudiekommitté).
Litteratur
1. Planning and developing the company organizations structure.
AMA Research Report 20, New York 1952.
2. Halden, P, Fish, L & Smith, P: Top management organization
and control. Mc Graw-Hill, New York 1951.
övervakning av stabsfunktioner. Inom ett företag som
växer i storlek blir det vanligtvis till en början svårt och
till sist omöjligt för en eller ett fåtal personer att handha
all den tekniska information, som behövs för att leda
verksamheten med framgång. Detta medför, att man i de flesta
medelstora och stora företag inför ett antal
stabsfunktioner, vilka har till huvuduppgift att tillhandahålla
informationer. Man finner sålunda speciella stabsavdelningar för
exempelvis produktionsplanering, kvalitetskontroll,
kostnadsövervakning, marknadsanalys m.m.
Det räcker dock inte med att man upprättar dylika
avdelningar och fattar vissa beslut angående deras
arbetsuppgifter, organisation och arbetsmetoder m.m. Man måste
också se till, att man har möjligheter att kontrollera deras
verksamhet så att man kan konstatera om syftet för
verksamheten nöjaktigt uppnås. Några företagsledare har
lyckats mycket väl och andra sämre med denna uppgift. I
varje fall har endast ett fåtal varit i stånd att skaffa sig
en så känslig kontroll över dessa funktioners verksamhet
att de med säkerhet kan förutse funktionens arbetsresultat.
Den vanliga gången då en sådan funktion införs i
företaget innehåller tre steg. Först fastställs målet för
funktionens verksamhet, därefter utformas dess organisation
och efter en tid kan dess arbetsresultat studeras.
Detta förfaringssätt lider emellertid av flera brister som
lätt medför att funktionen inte fungerar på bästa sätt:
Det finns ofta inget klart kriterium eller några bestämda
standardprestationer, mot vilka funktionens arbetsresultat
kan bedömas.
Det verkliga arbetsresultatet jämförs ofta inte med det
arbetsresultat, vilket avsågs då funktionen upprättades. Görs
en sådan jämförelse sker detta i allmänhet alltför sent.
Man har ofta inte träffat någon åtgärd som leder till att
stabsfunktionens verksamhet successivt förbättras.
För att råda bot mot dessa och andra brister kan man
förslagsvis gå tillväga på följande sätt: Ur den allmänna
målsättningen för funktionens verksamhet söker man fram
vissa speciella syften eller standardprestationer, vilka man
önskar uppnå och som är lämpliga för en systematisk
bedömning av funktionens aktuella arbetsresultat. Man inför
också vissa kontrollfaktorer som möjliggör att man snabbt
och kontinuerligt kan få en uppfattning om huruvida
funktionens arbetsresultat tenderar att underskrida eller
överstiga uppställda standardprestationer dvs. det fastställda
målet.
Metoden är kanske lättare att förstå om man tänker sig
hur den skulle kunna tillämpas på en funktion för
planering och övervakning av produktionen i ett företag.
Målet är i detta fall det syfte, för vilket funktionen har
upprättats, t.ex. att leveranser skall fullgöras enligt givna
offerter. Utgående från detta syfte kan man finna flera
standardprestationer som kan användas för att bedöma
huruvida produktionsplaneringen i verkligheten verkar på det
sätt man tänkt sig. En sådan standardprestation kan
uttryckas i "antalet order som är försenade och förseningens
längd", dvs. hur många order (i procent av totalantalet)
som är försenade en dag, två dagar osv. Funktionens
aktuella arbetsresultat kan man då bedöma genom att man
på bestämda tider, t.ex. varje vecka, studerar
ordersituationen i förhållande till utlovad och väntad eller verklig
leveransdag.
Vad till sist utvecklingstendensen beträffar så måste den
mest direkta och effektivaste snabbkontrollen av
funktionens verksamhet erhållas om man övervakar personalens
förmåga att lämna åsyftade informationer. Man kan t.ex.
studera hur ofta produktionsplaneringens personal har
kontakt med produktionens förmän, karaktären på de
informationer som utväxlas mellan dessa två grupper eller
den snabbhet, med vilken informationer erhålles och
vidarebefordras till de rätta människorna.
Jämförelsen mellan funktionens verkliga arbetsresultat
och de standardprestationer som har uppställts kan
föranleda förändringar i funktionens organisation eller förnyad
granskning av standardprestationerna för att se huruvida
dessa är möjliga att uppnå. Kontrollen av funktionens
syftemål kan medföra att man konstaterar, att situationen har
blivit så förändrad, att man icke längre har något behov
av ifrågavarande funktion, utan att det bästa man kan
göra är att upplösa funktionen eller göra större
förändringar i funktionens målsättning.
Albert H Rubenstein
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
