Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - 1957, H. 12 - Beröm och tadel, av Curt Dahlgren
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
Förr i världen var konsten att ge en rättelse
eller tillrättavisning mycket enklare än nu. Den
anställde var då mer eller mindre ett nummer,
och hade detta nummer gjort ett fel eller brutit
mot gällande föreskrifter, ansåg många chefer,
särskilt i lägre ställning, det som en självklar
sak, att man i hårda och grova ordalag skulle
ge den felande en ordentlig "avhyvling".
Någon konstruktiv tanke bakom de hårda orden
stod i allmänhet inte att finna. Även om det
fanns många och föredömliga undantag, så var
dock den grova "utskällningen" något ganska
vanligt. Man tog den emellertid inte alltid så
hårt.
Tiderna liar emellertid ändrats mycket sedan
dess och med dem även sättet att ge tadel och
tillrättavisningar. Man har alltmer kommit till
insikt 0111, att ett omdömesgillt och rättvist
bruk av rättelser och tadel är ett betydelsefullt
medel i chefens liand för att utbilda och
uppfostra underlydande och för att hålla ordning
och disciplin. Oriktigt använda är de däremot
ett farligt element som kan förorsaka
svårigheter och personliga friktioner och få en rakt
motsatt verkan än vad som avsetts.
Hur ge rättelser ocli tadel?
Ingen aktiv och normal människa undgår att
göra fel. Detta är fullt mänskligt. Har
emellertid ett fel begåtts, måste det rättas till av
vederbörande chef. En chef som drar sig för
att tillrättavisa en medarbetare som begått ett
fel, därför att han fruktar att göra sig illa
omtyckt eller som av svaghet eller överdriven
godhet ("snällhet") överser med begångna fel är
ingen riktig chef och ledare. Tvärtom! Han
undergräver disciplinen och förlorar
respekten hos sina underlydande, och han är ej heller
lojal mot företaget. Lojalitet, disciplin och
ordning kan aldrig tolerera några "låt
gå"-me-toder.
Den som ämnar ge en medarbetare en rättelse
eller en tillrättavisning måste lia fullt klart för
sig vad ändamål den skall tjäna. Hur detaljerna
här än kan växla är alltid det främsta syftet
att förhindra upprepandet av ett begånget fel,
att hjälpa den felande och leda in honom på
rätt väg med strävan att utbilda och uppfostra
honom, dvs. att stödja hans fortsatta
utveckling och personlighetsdaning.
För att nå detta resultat måste man vara på
det klara med orsakerna till det begångna
felet. Detta är inte alltid så lätt, och man får
därför inte döma alltför kvickt, och under inga
förhållanden innan man låtit den felande lägga
fram sina synpunkter. Man kan t.ex. ibland
träffa på män, vilka plötsligt liksom börjar
tappa intresset för sitt arbete och ej förmår
prestera vad de vanligen brukar uträtta, trots
det man vet att de äger god yrkesförmåga.
Orsaken behöver dock ej vara att söka i slöhet
eller ovillighet, som den ytlige betraktaren kan
förutsätta. Den kan ligga betydligt djupare. Den
sämre arbetsprestationen kan bero på privata
sorger, familjebekymmer, tillfällig sjukdom
eller annan dylik orsak. I andra fall kan den
försämrade arbetsprestationen bero på
mate-rielens beskaffenhet, maskinernas
funktionerande eller dålig utbildning. Man skall därför
aldrig utgå från några förutfattade meningar,
man måste gå till grunden för att taga reda på
orsaken till felet eller det försämrade arbetet.
Annars kan man aldrig böta, utbilda eller
sporra till bättre arbete.
När man ger en medarbetare en rättelse eller
tillrättavisning bör man alltid försöka tala till
hans förstånd och omdöme, så att han förstår
att han handlat fel. Under samtalet med den
som felat kan det därför vara till nytta att
ställa frågan: "Vad tänker Ni egentligen själv om
den här saken?" Härigenom kan man ibland
lättare ernå förståelse för rättelsens eller
tad-lets sakliga befogenhet.
Innan man ger en rättelse eller en
tillrättavisning skall man vara säker på, att den riktas
mot rätt person. Detta låter kanske onödigt att
påpeka, men jag har många gånger sett chefer
som på grund av bristande självkontroll eller
förutfattade meningar släppt lös sin ilska mot
fel person. Dylikt förfaringssätt är ur alla
synpunkter förkastligt och även ovärdigt en chef,
och det skadar därtill hans auktoritet och
relationerna mellan honom och de anställda.
Det kan ej heller skada, om chefen i
tveksamma fall tar sig en funderare, huruvida han
själv ej har någon del i det begångna felet. Så
kan ibland vara fallet, och det hänger då som
regel ihop med det sätt, varpå lian meddelat
sitt beslut.
"Lär känna Dina män ocli tag hand 0111 dem",
är en av ledarskapets viktigaste principer, och
denna får man aldrig släppa ur minnet, då det
gäller att rätta till eller tadla medarbetare och
underlydande. Ju bättre en chef känner sitt
folk, desto bättre förutsättningar har han att
bedöma vad och hur mycket han kan fordra
av dem. En rättelse eller en tillrättavisning
måste för att rätt fylla sitt syfte anpassas efter
den felandes egenskaper, mentalitet och
temperament.
Erfarenheterna visar att det i flertalet fall är
bäst, att man börjar samtalet med
vederbörande med en lugn och korrekt fråga om hans
uppfattning 0111 saken. Denna fråga får
emellertid ej ges formen av en anklagelse, ty det
är ju orsaken till felet jag söker. Med
uppmärksamhet och utan att avbryta honom bör man
sedan lyssna till hans uppfattning. Låt honom
tala om allt vad han vet och som är av
betydelse för frågan. Detta lugnar sinnet, särskilt
hos aggressiva människor. I samband härmed
vill jag understryka vikten av att kunna se
saken även från den felandes sida. Man måste
få klart för sig vad han vetat, vad han inte
visste eller kunde veta samt slutligen vad som
motiverat hans handlingssätt. Många gånger
kan nämligen ett fel bero på bristande omdöme
eller utbildning utan att där funnits någon
dålig avsikt. Skärpan i tadlet måste nämligen
rättas efter om det funnits god vilja eller inte.
Det viktigaste, när man skall ge en
medarbetare en reprimand, är att få honom att förstå,
TEKNISK TIDSKRIFT 1957 jf!5
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
