Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - 1957, H. 36 - Ledningsfunktionen inom industriföretag, av Harold B Maynard
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
givna schemat har kompletterats, och varje^
speciell funktion, underfunktion, teknik och
procedur angivits kommer schemat utan tvivel
att bli mycket stort, och varje år som det
därefter revideras, blir det ännu större
allteftersom nya slag av teknik och procedurer
utvecklas. Den företagsledare, som anser det vara en
nödvändig del av sin arbetsuppgift att hålla
sig à jour med varje detalj i varje teknik och
procedur, kommer att bli alltmer belastad
allteftersom åren går. Han kommer att finna sig
mer och mer upptagen av specialistproblem,
och få mindre och mindre tid över till sitt
huvudarbete, ledningsfunktionen.
Denna situation är på inget sätt teoretisk. Jag
har tillbringat många timmar utanför en
upptagen företagsledares dörr i samtal med andra,
som också försökt komma in till honom. Denne
företagsledare var ett typiskt exempel på en
chef som skall besluta allt själv. Han ansåg det
som sin personliga skyldighet, att besluta i
frågor rörande varje del av verksamheten.
Ingenting fick hända förrän han gav sitt
personliga godkännande härtill. Resultatet blev att
alltför litet blev utfört. Hans män blev
villrådiga, jäktade och missbelåtna. De kunde inte
vidtaga de åtgärder, de visste var nödvändiga,
utan ändlösa dröjsmål.
Jämför detta med en företagsledare, som ägnar
sin tid åt det som åskådliggjorts med
nyssnämnda element inom begreppet
ledningsfunktionen. Han anser det som sin arbetsuppgift att
planera och organisera arbetet på sådant sätt,
att alla hinder, som står i vägen för
nödvändiga åtgärder avlägsnas. Han lämnar de
tekniska detaljerna till teknikerna. Om han
exempelvis skulle besluta att arbetsstudier skall
införas i företaget, skulle han överlåta det
arbets-studietekniska detaljarbetet åt specialister på
området. Själv skulle han ägna sig åt det sätt
på vilket arbetet organiseras, se till att såväl
arbetsledning som arbetare förstår och
accepterar det nya systemet samt övervaka att
ar-betsstudierna blir så invävda i
företagsorganisationen att de blir en naturlig del av den
dagliga verksamheten.
Denne senare företagsledare har förstått att
undvika en av de faktorer, som skulle kunnat
hindra honom att fungera efter sin förmåga.
Emedan han begränsar sin egen verksamhet till
ledning, har han tid att utföra denna funktion
väl. Han har tid att tala med dem som besöker
honom. De kommer för att få ledning och råd
och inte bara tillstånd att utföra åtgärder, som
egentligen tillhör deras eget ansvarsområde.
Han håller sina underordnade ansvariga för
arbetsresultatet, men hur de framskaffar dessa
resultat, inom ramen för fastställda regler och
politik är deras egen sak. Han övervakar att
fastställda planer följes men ingriper icke så
länge som resultaten är tillfredsställande.
Skynda långsamt
Den andra av de nämnda faktorerna gäller
pressen att få saker och ting snabbt utförda,
något som varje ledare känner till. Under se-
dnare år syns man på alla håll kräva snabba
resultat. Efter att erfarenhetsmässigt ha
funnit att vi kan öka hastigheten hos vissa
processer genom att lägga en viss press på
situationen, har det blivit en tendens att öka trycket
ännu mer i förhoppning att få ännu snabbare
resultat. På så sätt har man ofta passerat den
punkt som kan anses vara rimlig.
Fredrick Taylor varnade härför redan 1903.
I anslutning till den ökande produktiviteten i
industrin sade han i sin berömda avhandling
"Shop Management":
"En annan betydelsefull faktor är tiden. Om
någon väntar sig stora resultat inom ett halvt eller
ett år, begär han ofta en omöjlighet, om det gäller
ett stort företag. Om någon väntar sig att inom
samma tid kunna omställa arbetarna till en högre
produktionstakt kombinerat med ett högre
förtjänstläge så begär han nästan det omöjliga. Men om han
har tillräckligt tålamod att vänta två eller tre år,
så kan han nå resultat med nästan varje grupp av
arbetare inom landet."
Det är sant att våra tekniska arbetsmetoder
har förbättrats avsevärt sedan Taylor’s dagar,
och att vi kan utföra de tekniska faserna i
arbetet snabbare än som var möjligt på hans
tid. Men de mänskliga problemen finns
fortfarande kvar, kanske i ännu mer accentuerad
form på grund av utvecklingen av
fackföreningsrörelsen. Det är på detta senare område
som företagsledaren måste handla med
skicklighet och fläta in teknikerna i organisationen
genom att utnyttja sin kännedom om
ledningens funktionella element. Om han icke gör så
och icke ägnar tillräcklig tid åt att göra det
systematiskt, kommer han inte att utföra sin
ledareuppgift så bra som han egentligen
förmår.
Arbetstidens utnyttjande
Den tredje faktorn har att göra med hur lång
tid företagsledaren använder för arbeten som
inte direkt omfattas av ledningsfunktionen. Den
typiske företagsledaren sysselsätter sig med en
stor mängd olika arbetsuppgifter. Dessa
före-lägges honom av underordnade, eller också tar
han själv initiativet till dem, därför att det
synes honom nödvändigt, eller han utför dem,
vilket ofta händer, därför att han finner dem
intressanta. Emedan han själv mer eller
mindre avgör, hur han vill använda sin tid, kan han
använda den på ledande uppgifter eller
använda den på många andra saker.
Det är svårt att för närvarande klart och
fullständigt identifiera alla element i begreppet
ledningsfunktion. Det är mycket lättare att ånge
de saker, som en företagsledare utför, trots att
de inte tillhör ledningsfunktionen. När en
företagsledare tar med sig en kund på en rond
genom företaget, fungerar han icke i sin
ledareuppgift. Han utför försäljarens funktion. När
han lägger grundstenen till en ny byggnad eller
håller ett tal till en utomstående grupp, leder
han icke företaget utan representerar det. När
han tar itu med speciella problem, exempelvis
varför en nykonstruerad produkt icke funge-
TEKN ISK TI DSKRI FT 1957 827
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
