Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - 1960, H. 21 - Delegering av ansvar och auktoritet, av Curt Dahlgren
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
3
som regel blir bättre utfört, om rätten att fatta
beslut placeras så nära som möjligt intill den
plats, där verksamheten äger rum och där
beslutet får sina omedelbara verkningar.
Delege-ring med klar fördelning av vederbörande
chefers ansvarsområden minskar även riskerna för
personliga friktioner.
Villkor för effektiv delegering
För att delegering skall bli effektiv och lämna
gott resultat kräves förutom gott ledarskap
vissa bestämda förutsättningar, nämligen ett
klart mål för verksamheten, lämplig
organisation, kvalificerad personal, enhetlig doktrin för
verksamheten, kontroll och goda förbindelser
och kontakter inom företaget. Vi skall i tur
och ordning underkasta dessa förutsättningar
en kort granskning.
Verksamhetens mål
Först och främst måste den chef, till vilken
en uppgift blivit delegerad, vara på det klara
med uppgiftens ändamål, så att han kan skaffa
sig en riktig bild av hur hans arbete passar in
i helhetsbilden och hur det bäst skall bedrivas.
Han måste även veta att han fortlöpande
kommer att hållas orienterad om ändringar i läget
som kan inverka på hans verksamhet.
Organisation
Innan man delegerar måste man först
organisera, dvs. organisationsstrukturen för
verksamheten måste vara uppgjord så, att den
möjliggör effektiv delegering, kontroll och
samverkan. Det är ingen konst att rita upp en
organisationsplan med olika chefer och
funktionsenheter förenade med vertikala, horisontala och
diagonala linjer som visar vägarna för auktoritet
och ansvar. Men man håller inte ett företag i
gång med en plan. Härtill fordras människor
med god förmåga och med det rätta sinnelaget
som ledes av en väl och likformigt utbildad
befälskår, där envar vet inför vem och för vad
han är ansvarig, vilka befogenheter han har
och vilka medel som står till hans förfogande.
Utan en dylik dynamisk organisation blir det
inte någon effektiv delegering.
Personal
Den utan tvivel viktigaste förutsättningen för
effektiv delegering är tillgången till en
kvalificerad befälspersonal, från toppen och ned till
lägsta befälsnivån. Theodore Roosevelt sade en
gång: "Den bäste chefen är den som har
tillräckligt gott omdöme att skaffa sig dugliga
män som kan utföra hans beslut och
önskningar, och som dessutom äger tillräcklig
självdisciplin att låta bli att lägga sig i dessa mäns
arbete så länge de är sysselsatta därmed."
Sanningen av dessa ord är oemotsäglig. En duglig
chef med svaga medarbetare förbrukar ofta
sin kraft — kanske förgäves — då däremot en
medelmåttig chef med duktiga medarbetare kan
åstadkomma mycket. En chef måste nämligen
hålla i minnet, att hans duglighet inte bevisas
570 TEKNISK TIDSKRIFT 1960 H. 21
av hur mycket han arbetar själv, men väl av
hans förmåga att utnyttja sina medarbetare
och det arbete som dessa utför på grund av
hans beslut och förtroende till dem. En
toppchef skall tänka, planera och besluta men
överlämna beslutets utförande åt sina underlydande
chefer.
För att kunna delegera måste en chef alltså
omge sig med duktiga och väl utbildade
medarbetare. Han är ansvarig för att de får den
administrativa utbildning som motsvarar deras
befälsnivå, ty även om de besitter beslutskraft
och kunskaper räcker detta inte för den
nutida högre administrativa ledningen.
Administrativ förmåga är i regel inte någonting som
en ung ingenjör eller annan tjänsteman utan
vidare plockar upp på vägen mot högre
befattningar. Härför fordras oftast handledning
och utbildning. En företagsledare måste alltid
ägna stor uppmärksamhet åt att skaffa och
skapa män och medarbetare som kan utsträcka
hans person och personlighet både i rummet
och tiden.
Delegering är, såsom redan blivit sagt, inte
bara ett ordertekniskt problem utan i långt
högre grad ett personligt och mänskligt sådant.
Man måste nämligen delegera så att man får
fram det bästa hos dem, till vilka rätten ges
att självständigt fatta beslut, och så att dessa
utan fruktan för misslyckande utnyttjar hela
sin förmåga. Ett misslyckande måste chefen ta
med lugn så länge misslyckandet inte blir
kroniskt. Allt detta ställer vissa krav på den
delegerande chefen.
Först och främst måste denne känna sina
medarbetare och underlydande chefer så väl, att
han vet att den som erhåller förtroendet att
självständigt lösa en uppgift även äger
däremot svarande förmåga och vilja till ansvar.
Han måste härvid hålla i minnet att man kan
träffa duktiga män som gärna och säkert
utföra ett gott arbete men som ogärna tar ansvar.
Till sådana män bör man inte delegera ansvar
med rätt att fatta självständiga beslut. De kan
däremot utföra ett mycket gott arbete under
andras ledning.
Delegering kan betyda olika saker hos olika
personer beroende på temperament och
karaktär. Trots alla delegeringens fördelar och dess
nödvändighet finns det många män i ledande
ställning som hyser en viss motvilja mot
dele-geringsproceduren. Den engelske psykologen
Bennet säger härom: "Alltför många chefer
saknar den värdefulla gåvan att delegera
ansvar. De lider under illusionen av sin
oumbärlighet. Känslan av självgodhet gör dem till en
enmansorkester i stället för at-t de borde vara
orkesterledare vilket skulle vara till fördel
både för företagsledningen och deras hälsa."
Maktlystna män som njuter av maktens
utövande ävensom unga chefer med stora
ambitioner, som vill visa att nya kvastar sopar bra,
delegerar sällan helhjärtat. Det gör ej heller
de, som delegerar uppgifter och sedan lägger
sig i underlydandes arbete, varigenom dessa
inte får tillräcklig frihet för att kunna göra
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
