Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - 1962, H. 32 - Konsulter för företagsekonomiska problem, av Anders Gustafson
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
te lämnas eller speciella utredningar som måste
företas för att konsulten skall kunna utnyttjas
effektivt. Man kan också säga, att
kontaktmannen skall vara ett slags övervakare av
konsulten. Kontaktmannen skall attestera
konsulträkningarna.
Vidare bör man nu eller första dagen
konsulten bedriver sitt arbete vid företaget
informera berörd personal så öppet som möjligt —
allt beroende på typ av uppdrag. Det är
viktigt, att företagsledningen visar övriga
anställda inom företaget, att man har förtroende för
konsulten.
Om en företagsledare önskar, att en konsult
skall utföra ett uppdrag på en underordnad
chefs avdelning kan problem uppstå. Den
underordnade tar det lätt som kritik, att
konsulten inkopplas på just hans avdelning. Det är
värdefullt om man kan undvika denna
situation -— för det är endast i samarbete med
företagets personal som förbättringar kan
åstadkommas.
Helst bör företagsledningen söka påverka
avdelningschefen, så att denne själv blir
intresserad av att få anlita konsult. Givetvis kan det
dock inte undgås, att konsulten ibland
inkopplas på grund av att en avdelning ej skötes rätt.
Chanserna att lyckas med ett uppdrag minskas,
när han ej är välkommen.
Genomförandet av uppdraget
Konsultfirman bör ha en man, som är
ansvarig för ledningen av uppdraget. Denne skall
tillse att arbetet utföres fackmannamässigt,
olika delundersökningar sker i rätt ordning samt
att uppgjord tidsplan hålles. Uppdragsledaren
skall, om han finner att klienten är betjänt av
en omläggning av programmet, ta upp frågan.
Ser han t.ex., att en påbörjad undersökning ej
leder till resultat, skall han snarast möjligt
föreslå uppdragsgivaren, att undersökningen
avbrytes. Uppdragsledaren är ansvarig för den
fortlöpande rapporteringen till
uppdragsgivaren under uppdragets gång.
Som regel utför uppdragsledaren ej allt
arbete själv. En del arbete kan utföras av
uppdragsgivarens egen personal, en del av
personal från konsultfirman. Målet skall hela tiden
vara att åstadkomma bästa möjliga resultat för
klienten i förhållande till kostnaden. I vissa
fall behöver uppdragsledaren hjälp med
rutinarbeten, i andra fall hjälp på specialområden,
som han själv ej till fullo behärskar.
Konsulten bör så mycket som möjligt, när så
är lämpligt, utföra arbetet hos klienten och
gärna i nära samarbete med klientens
personal. Deltar denna personal i insamlandet av
grunddata för uppdraget, får den mer
förtroende för utredningen — ja, får personalen också
delta i utvecklingsarbetet, underlättas
genomförandet av slutliga rekommendationer. Som
regel medför det besparingar, om man kan låta
personal från klientfirman hjälpa till med
olika arbetsuppgifter.
Motsatsen finns givetvis också, där man blir
hindrad genom att klienten hela dagarna
"hänger i hälarna" på konsulten. Detta kan
även innebära en annan nackdel, det kan
hindra andra medarbetare på klientfirman att tala
fritt med konsulten. Det händer, att två
personers åsikt om en sak inte alls är samstämmiga.
Metoderna för lösandet av ett uppdrag är
beroende på bl.a. inom vilket fackområde
problemet ligger. Ofta börjar man emellertid med
att analysera nuläget. Detta innebär, att man
insamlar alla tillgängliga fakta, som är av
betydelse för frågan. Därjämte intervjuas
personer, som har med problemet att göra eller som
har kunskaper, som är värdefulla för lösandet
av problemet. De insamlade upplysningarna
värderas och systematiseras. Källorna noteras.
Lämpligen går man igenom detta material med
uppdragsgivaren för att klara upp eventuella
missförstånd — sådana kan förekomma på
såväl konsult- som uppdragsgivarsidan. Det är
viktigt, att inga upplysningar och fakta som
berör problemet undanhålles konsulten.
Är analysen av nuläget saklig och lämpligt
framförd, t.ex. med hjälp av lättlästa diagram,
kommer samtliga att grunda sina åsikter på
sakliga upplysningar. Chanserna att man drar
samma konklusioner blir mycket stora, om
samtliga har samma fakta att utgå från. Har
man därjämte kunnat ena sig om en sak, blir
den mångfaldigt bättre genomförd, än om den
beslutats diktatoriskt. Utarbetandet av förslag
till lösningar är som regel den mest
tidskrävande delen av uppdraget — åtminstone mätt
i konsulttid. Ofta kan flera lösningar
ifrågakomma. Vissa kan oftast sållas bort utan större
analysarbete. Resterande lösningar måste
granskas ur bl.a. följande synpunkter: hur
verksamt förslaget är, hur praktiskt det är, och hur
genomförbart det är.
Vid arbetet på att finna lösningar är det
lämpligt att uppdragsgivaren deltar eller hålles
informerad. Härigenom vinner man, dels att
möjligheterna att få uppdragsgivaren att acceptera
de föreslagna lösningarna ökas, dels att
företaget snabbare kan anpassa sina beslut efter
kommande rekommendationer.
Då konsulten redovisar arbetets
framåtskridande, tvingas han att systematisera sitt
material och värdera resultatet av arbetet mot
nedlagda kostnader. Detta är värdefullt inte
endast för klienten utan också för konsulten
själv.
Innan slutligt förslag framlägges, kan det ofta,
där så är möjligt, vara lämpligt att pröva de
föreslagna lösningarna.
Rapportering
När konsulten gjort erforderliga
undersökningar och experiment, avger han som regel en
rapport. Denna rapport bör noga genomläsas
av berörd personal. Personalen bör ges
tillfälle att inkomma med synpunkter. Man bör
även träffas och gå igenom rapporten i lugn
och ro. Rör det sig om mer intrikata frågor,
bör de först gås igenom i en mindre
ledningsgrupp. Först sedan enighet nåtts i gruppen,
genomgås ärendet med berörd personal.
8q4 teknisk tidskrift 1962 h. 31
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
