Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - 1962, H. 33 - Forskningen ur industriforskarens synvinkel, av Franz Schückher och Hertha Schückher
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
tionsöverföring från sändare till mottagare,
utan även av ett svar, av vilket framgår att
mottagaren har uppfattat informationen. Detta
kräver en vilja att förstå diskussionspartnerns
tankegång.
Forskningsstrategi och
forskningsledning
I princip kan man skilja mellan ett homogent
och ett heterogent lag. Ett homogent lag
består av i stort sett lika utbildade specialister,
som arbetar parallellt, t.ex. med olika
syntesmetoder för att framställa ett och samma
färgämne (fig. 3). Ett heterogent lag omfattar
forskare med olika utbildning, vilka gemensamt
söker lösa ett problem. Forskarnas verksamhet
är planerad i en viss ordningsföljd (fig. 4).
Vidare bestäms lagarbetet genom
forskningsprojektets omfång och det till förfogande
stående antalet forskare. Detta förhållande kan
symboliseras genom kvoten
antalet forskare
projektets omfång
r är 1, om hela forskningsprojektet täcks
genom så många forskare, att problemet lett fram
till en teori (fig. 2). Ju mer r närmar sig 1,
desto större är förutsättningarna för att
forskningen skall ge ett gott resultat. Med lågt
r-värde måste planeringen hållas flexibel, med
stort utrymme för intuition och
improvisationer. Detta ställer stora krav på forskarlagets
kvalifikationer, inte minst i fråga om
utnyttjandet av ömsesidiga konsultationer.
För att man skall kunna utnyttja tillgängliga
forskarresurser effektivt behövs en lagledare
som förstår att utnyttja sina forskares
kvalifikationer, som kan fastställa en lämplig
strategi och som kan bedöma vilket r-värde, som
står till förfogande. En lagledare måste även
vara insatt i problemen, utan att han därför
kunskapsmässigt behöver överträffa de andra
forskarna i sitt lag10, fig. 5. Trots att lagledaren
sålunda inte behöver vara särskilt
specialiserad, har han stora uppgifter att fylla. Han skall
ansvara för ett gott arbetsklimat, han skall
kunna ånge målet för en arbetsuppgift och kunna
leda programmeringen av den, och han skall
vara en pålitlig kritiker för sina medarbetare.
Han skall förstå att på rätt sätt låta egna och
övriga lagmedlemmars arbetsinsatser bli
värderade efter insats. Detta är en fråga om etisk
mognad och kan uttryckas så, att han skall
fungera som primus inter pares, "främst bland
likar", och ej som autokrat7.
Lagarbetets negativa sidor, t.ex.
klickbildning, får dock ej negligeras.
Det förekommer, att man övervärderar
lagtanken och tillskriver laget ett slags
"kollektivsjäl". Lagets skaparkraft beror dock på
individens skaparkraft, och det bäst planerade
lagarbetet är dömt att misslyckas, där
skapande personligheter saknas. Finns sådana inom
en forskningsinstitution, behöver man heller
inte räkna med en kort livslängd hos institu-
i
,–r.–1––1
I Overqanq till
produktionen_
tionen11. Utan entydiga bevis har nämligen1’6
talats om ett slags institutionernas Ragnarök
efter tio års liv, ett påstående som man även
här i Sverige kan vederlägga med enkla,
historiska fakta.
Forskning och företag
Forskning inom ett företag är en pusselbit, som
skall sammanfogas med andra aktiviteter.
Detta har till följd, att forskningens tyngdpunkt
blir något förskjuten från det rent
vetenskapliga mot det ekonomiska och administrativa.
Mot den bakgrunden skall frågor kring
investering, lönsamhet och arbetsplanering beröras.
Investering
Forskning kostar pengar. De viktigaste
investeringarna gäller laboratorielokaler, instrument
och personal. Nödvändigheten av tillräckliga
laboratorielokaler underskattas många gånger.
En ny anläggning räcker väl i allmänhet till
för dagens behov, men om företaget
expanderar, tillkommer nya forskningsuppgifter, vilket
medför en ökning av instrumentutrustning och
personalstyrka. Följden kan bli ett permanent
trängseltillstånd och nödlösningar, t.ex.
"tillfälliga" lokaler i andra byggnader, vilket för-
Kunskapsintensitet
Fig. i. Exempel
på heterogent
lagarbete
(framställning av ett [-metailhalv-fabrikat).-]
{+metailhalv-
fabrikat).+}
UDK-nummer
kunskapsområde
Fig. 5. Kunskapsfördelning i ett lag"; L lagledare,
A, B, C, G medarbetare (t.ex. A metallograf, B
korrosionsspecialist, C metallfysiker, G praktikant).
teknisk tidskrift 1962 h. 30 848
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
