Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - Sidor ...
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
Teknisk Tidskrift
återspegla sig i det ekonomiska resultatet.
Exempel av sådant slag finna vi inom den mekaniska
verkstadsindustrin, textilindustrin, den
kemisktekniska industrin etc. Som typiska exempel på
företag, som börjat med "hemarbete" och sedan
utvecklat sig till stora företag, kan nämnas ett
flertal företag tillhörande textil- och
konfektions-industrin i Västergötland. I Småland kan
samma händelseförlopp ofta iakttas -— även här ha
industriföretag vuxit upp ur den rena hemslöjden.
Under en sådan tillväxt måste tid efter annan
funktionsklyvningar företas, om ej företagets
skötsel och därmed ekonomi skall bli lidande.
Tyvärr brukar man ofta vänta för länge med
dessa, dvs. tills verkningarna komma till synes i
ett försämrat ekonomiskt resultat.
Funktionsuppdelningarna få ej göras på måfå
för att man för tillfället skall få en lösning på
problemet. I stället böra dessa uppgöras efter en
viss, noggrant genomtänkt plan, som i stort sett
kan följas, även 0111 företagets produktion
fördubblas eller tredubblas.
Anledning till att ett företag
måste införa tillverkningsplanering’
Beslutar sig ett företag för att införa en modern
tillverkningsplanering, gör man nog detta inte
endast med tanke på den förbättrade
driftekonomi, vilken blir resultatet av minskningen av
spilltider och övriga förlustkällor, utan man
tvingas ofta härtill av andra orsaker. Sålunda
förefinnes en tydlig utveckling inom affärslivet i
den riktningen, att grossisterna i allt mindre
utsträckning hålla sig med lager. De sälja mest efter
prover, broschyrer eller kataloger.’Orderna från
varje kund sändas till fabrikanten, och denne
sänder oftast varorna direkt till kunden. Härigenom
får grossisten givetvis vissa, icke obetydliga
fördelar. Sålunda undgår han räntekostnaderna för
lager, får minskade risker för mer eller mindre
inkuranta restlager med åtföljande
realisationsförluster, minskat arbete genom att några
sammandrag av kundorder till leverantörorder ej behöva
göras samt minskade frakt- och
expeditionskostnader. Vissa av dessa nackdelar komma därför
att överföras på fabrikanten. Bl.a. förkortas
leveranstiderna därigenom, samtidigt som
säsongvariationerna bli mera utpräglade. Konkurrensen
kommer mer och mer att skärpas i riktning mot
korta leveranstider och exakta leveransdata,
varför en omfattande planering blir nödvändig för att
såvitt möjligt eliminera nackdelarna av
säsongvariationerna. Dessa äro kanske de vanligaste
orsakerna till att ett företag tvingas att införa
modern tillverkningsplanering.
När en tillverkningsplanering upplägges, måste
medlen anpassas efter ändamålet. Denna nya
apparat kommer givetvis att ge upphov till nya
kostnader, vilka dock måste ställas mot de
besparingar, som genom en förbättrad planering
kunna uppnås i driften. Det är visserligen ofta
mycket svårt att på förhand kunna beräkna den
vinst, som kommer att uppstå, sedan vissa
planeringsåtgärder vidtagits, men i grova drag kan
man dock, bl.a. genom arbetsstudier, få ett
begrepp om storleksordningen på besparingarna.
Dessutom gäller det att anpassa
planeringsapparatens omfång efter företagets storlek.
Vanliga fel vid införandet av planering
Ett vanligt fel vid uppläggningen av en
planeringsrutin är, att man alltför mycket centraliserar
och mekaniserar arbetsuppgifterna i denna, så att
initiativ ocli intresse minskas hos
driftpersonalen, varigenom man riskerar att få en tungt
arbetande "papperskvarn". Ett annat fel ■— åt andra
hållet — är att man lägger upp en viss rutin, men
genom att man är alltför sparsam på arbetskraft,
utvinnes endast en bråkdel av vad som annars
skulle vara möjligt. Om vi utgå från att man t.ex.
vid uppläggning av förrådsbokföring vill utvinna
ett fullgott resultat, måste man ordna så, att hela
det erforderliga arbetet nedlägges på denna.
Nedlägger man däremot — låt oss säga 90 % —
av arbetet härpå, så kanske man endast
utvinner 40 % av den önskade effektiviteten. Detta kan
t.ex. vara fallet, om man icke utnyttjar de stora
fördelar, som vinnas i en förrådsbokföring genom
att införa automatisk inventering eller
reservation av material för inneliggande order. Ävenså
kan det ofta vara mycket oekonomiskt att ha ett
principiellt riktigt upplagt system för
förrådsbokföring ocli materialkontroll men i brist på
arbetskraft eller av sparsamhetsskäl icke kunna hålla
uppgifterna om förrådsbehållning o.d. aktuella.
En förrådsbokföring, som ligger dagar eller
kanske t.o.m. veckor efter sin tid har ur
planeringssynpunkt föga eller intet värde.
Det förekommer tyvärr alltför ofta att
uppläggningen av planeringsrutinen ej föregås av en
ingående analys av förhållandena vid företaget. Det
är mycket vanligt, att man skaffar sig ett
"planeringssystem" från någon liknande eller
närbesläktad industri och kritiklöst insätter detta
system i företagets organisation. Har man då tur,
får man kanske något som passar ganska bra,
men i de flesta fall blir resultatet ej
tillfredsställande. Det s.k. systemet har kanske i det företag,
från vilket det hämtats, fungerat alldeles
ypperligt och givit företaget stora ekonomiska fördelar.
Överfört på ett annat företag däremot bli
fördelarna synnerligen minimala eller kunna t.o.m.
omvändas till nackdelar.
"System" och principer
i.
Vi äro därmed inne på skillnaden mellan system
och principer. Vid uppläggningen av en
planeringsavdelning bör man icke använda sig av "system"
utan av riktiga principer. På grundval av
principerna kan ett system byggas upp, men detta
I 86
3 april 1943
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
