Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 18. 30 april 1949 - Arbetsledarutbildning inom företagen, av Sven Grabe
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
326
TEKJiTSK TIDSKRIFT
av direkt underställd personal. Men inte ens hela
detta komplex av frågor tas upp till behandling,
utan en koncentration har skett till fem
huvudområden, nämligen:
kunskapsöverföring främst nedåt inom
organisationen, dvs. ordergivning, information och
instruktion (program i arbetsinstriiktion),
utredande av problem mellan människor samt
de elementära grundvalarna för gott samarbete
på en arbetsplats (program i arbetskontakter),
förändring, förbättring och förenkling av den
anställdes arbetsmetoder (program i
arbetsmetoder),
utveckling av utbildningsfunktionen inom
företaget (program i programutveckling),
konferensteknik (program i konferensledning).
Bakgrund och allmänt idéinnehåll
En av de förnämsta och mest betydelsefulla
utgångspunkterna för TIF-programmen är den
långt drivna funktionella organisationsformens
misslyckande. 1920- och 1930-talens försök att
lösa arbetsledningsproblemen genom att dela upp
dem på flera personer och ge varje enskild
anställd flera chefer, har aldrig helt accepterats i
Sverige. Men vi har ändå så många spår av
denna organisationsform i företagen, att detta
konstaterande förtjänar den allra största
uppmärksamhet. Och spåren är inte enbart positiva.
Tvärtom har organisationsformen såsom sådan
fört med sig mycken osäkerhet och minskning av
ansvarskänslan. Nya problem har kommit upp i
de andras ställe. Från denna uppfattning av
den utvecklat funktionella organisationsformens
olämplighet har man i allmänhet kommit fram
till ett stärkande av "linjemannens" formella
ställning. En formell auktoritet måste alltid
stödjas på skicklighet i teknik och metod. Den
enskilde arbetsledaren behöver därför ges en viss
utbildning för att med gott resultat kunna
uppfylla de förstärkta kraven.
Ett av huvudskälen till detta understrykande av
linjeorganisationens och främst den enskilde
arbetsledarens betydelse är ett alltmer växande
behov av att påverka, smälta samman samt
intensifiera den "lilla gruppen" på arbetsplatsen.
Gruppen behöver sin ledare, som kan svara för
den, gjuta in entusiasm eller åtminstone
sam-arbetsansvar för målsättningarna, kontrollera
arbetsresultaten men också skapa stolthet för goda
resultat: uppnående och överträffande av de
budgeterade målen.
Ett företag är sammansatt av ett flertal sådana
grupper. Samarbetet i den lilla gruppen under
förmannens ledning kompletteras av och bygges
på med samarbete i en högre grupp — under
avdelningsingenjörens ledning. Gruppen av
avdelningsingenjörer sammansvetsas under
överingenjörens ledning och denne i sin tur ingår i
en liten grupp — en direktion om man så vill —
som formas av direktören. Uppifrån kommer den
allmänna politiken, målsättningarna för arbetets
totalitet och kunskaperna om vad "kunderna
skall ha". På varje stadium kompletteras med
tekniska detaljer och bearbetning. Nedifrån
kommer kunskaper om faktiska reaktioner såväl hos
material som människor. Var och en svarar för
sitt; gruppen såsom sådan svarar för
sammanhållningen och "passningarna".
De målen kan inte vinnas genom att man bara
talar om det, utan där måste till ytterligare
moment av gemensamhet i metod och
viljeinriktning, och dessa förutsättningar kan endast så
småningom byggas upp av goda och kunniga
ledare på alla stadier. Samarbetsmomentet
kräver också ett självständiggörande och ett
ansvarstagande liksom en förmåga därtill hos de
enskilda arbetsledarna, såväl sådana som är
officiellt utnämnda därtill som de, som
därutöver praktiskt verkar som sådana. Varje
arbetsledare måste vara inriktad på att under sig
skapa en grupp av självständiga individer med
lika viljeinriktning som hans egen, när det gäller
arbetsmålet. Att sedan inte "arbetet som jag
måste" kan ersättas hos alla människor med
"arbetet som jag vill", är en inskränkning, som
inte förminskar betydelsen av huvudregeln.
På många sätt kan TIF uppfattas såsom ett av
de senare tillskotten på "Scientific
Manage-ment"-arbetets rika program. Utgångspunkten
är, att även problem av mänsklig och
organisatorisk art bör behandlas efter en systematisk —
"vetenskaplig" — metod och linje. Det sättet att
tänka och se måste ympas in hos varje ledare
inom en organisation för att ge fullgott resultat.
Sättes målet så högt, får metoden inte kläs i en
tillkrånglad teoretisk formulering. Den måste
uttryckas och arbetas in i vardagsspråkets form
för att bli vardagstanke och vardagshandling.
Målet för arbetsledarens arbete sättes upp till att
få individen på arbetsplatsen till medarbetare.
Detta fordrar ett studium av hans individuella
förutsättningar och en påverkan av honom i
riktningen att: "Folk måste behandlas som
individer."
Arbetsmetod
Det är ju klart att när man betonar individen
och individuella skiljaktigheter måste en
standardisering av utbildningsprogram framstå som
ett brott mot själva grundprinciperna. När TIF
ändå kommer med fem standardiserade program,
måste därför hjälp till självhjälp inom företaget
vara den bärande idén. Den enskilde måste
bringas att tänka och att anpassa sig. Det är bara
frågeställningarna som kan standardiseras och
komma utifrån.
TIF arbetar med en tillfällig stabsfunktion i
företaget. Det är vanligen en person, med
normalt andra uppgifter, vilken såsom "tränare"
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
