Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 5. 4 februari 1950 - Rationaliseringsfunktionens plats i företagets organisation, av John Th. Reinholds - Diskussion, av N A Andersson, R Björkman, Ragnar Blomquist
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
80
I TEKNISK TIDSKRIFT
inte arbetar på att rationalisera sin verksamhet, vilket
man ofta får höra speciellt från industrihåll. Men vilka
problem som här måste lösas, och hur man genom
samarbete kan bedriva viss rationalisering, är ju inte föremål
för ämnet och kan därför inte beröras nu.)
Ett större varuhus är i allmänhet organiserat i ett antal
huvudfunktioner, såsom varufunktion för inköp och
försäljning av varor, personalfunktion, fastighets- och
inventarieförvaltning, distribution, lager, verkstäder, kontor för
gemensam administration etc. Varufunktionen, som är
huvudfunktion, brukar sedan vara indelad i större eller
mindre avdelningar för olika varor, men har i allmänhet en
samordnande chef för hela funktionen.
Organisationsavdelningen kan vara inordnad på olika sätt
i organisationen. Som exempel kan nämnas att i 21
varuhus i Amerika, vilkas organisation granskades 1947—48,
sorterade organisationsavdelningen direkt under
verkställande ledningen i 9 varuhus, under varufunktionens chef i
5 varuhus och under andra funktionschefer i 7 varuhus.
I Nordiska Kompaniet är organisationsavdelningen direkt
underställd verkställande direktören av flera skäl, vilka de
flesta redan har berörts av inledaren, och därför inte ånyo
behöver nämnas. Det viktigaste skälet är givetvis, att man
har ansett organisationsavdelningens uppgift vara att
bedriva rationaliseringsverksamhet inom hela företaget och
inte begränsat dess verksamhetsområde till en viss funktion.
Det kan vara av intresse att nämna, att Nordiska
Kompaniets organisationsavdelning bedriver ett rätt långt
gående samarbete med organisationsavdelningar inom några
andra varuhus i Europa, som bildat en sammanslutning
för diskussion av likartade problem, främst av ekonomisk
och organisatorisk art. Endast ett varuhus från varje land
är med i sammanslutningen, för att man skall kunna
diskutera problemen helt öppet. Sammanträden hålles
regelbundet flera gånger årligen och skriftliga rapporter
behandlande en mängd olika frågor sändes till samtliga
medlemmar. Vidare gör man studiebesök hos varandra vid
olika tillfällen. Ett gemensamt sekretariat sköter om
rapportskrivningen och organiserar sammanträdena. Om man
t.ex. gjort en rationalisering eller undersökning av
betydelse av ett visst arbetsområde i ett varuhus, sändes en
rapport härom till övriga varuhus. Man har även prövat
metoden att göra vissa undersökningar på motsvarande
arbetsområden i samtliga varuhus, utarbeta rapporter och
därefter diskutera dessa på ett gemensamt sammanträde.
Beträffande organisationsavdelningens verksamhet i
allmänhet har jag nog den uppfattningen, att den, trots att
den som regel bör insättas på större eller mindre tillfälliga
uppdrag, även kan ha vissa permanenta uppgifter. Så är
även fallet inom flera av de utländska
organisationsavdelningar jag har talat om. Sålunda har en
organisationsavdelning en mycket stor kontrollverksamhet. NK:s
organisationsavdelning har till uppgift att granska samtliga
blanketter, som föreslås till nytryckning, och gör alla nya
blankettkonstruktioner.
En organisationsavdelning får inte arbeta på så sätt, att
den ensam skall utföra all vardagsrationalisering inom ett
större företag. Den skall ställas till förfogande för att
lämna erforderlig hjälp, där så behövs, men varje chef i
företaget bör givetvis själv arbeta på att inom sitt område
få arbetet utfört så rationellt som möjligt. Inom ett större
varuhus, där arbetskedjan sträcker sig genom flera av
företagets skilda funktioner, finnes emellertid massor av
problem, som inte kan lösas isolerat på de enskilda
avdelningarna. Underlättar man arbetet på en avdelning genom
en viss åtgärd, kan man kanske i stället därigenom
försvåra arbetet på en annan avdelning.
Organisationsavdelningen, som sorterar under verkställande direktören, kan
emellertid överblicka hela arbetskedjan på ett annat sätt
än den enskilde avdelningschefen och bör därför
rådfrågas.
Ofta erfordras nya blanketter vid viss omorganisation av
ett arbete, och av det skälet är det ju lämpligt, att orga-
nisationsavdelningen först får undersöka blankettens
användning, innan den fastställts, för att se att
omorganisationen inte är olämplig för andra avdelningar.
Organisationsavdelningen bör även kunna användas av
verkställande direktören för undersökning av rent personella frågor,
t.ex. arbetsledning, träning av personal, trivselfrågor,
arbetsvärdering o.d., även om företaget har en utbildad
personalavdelning, som väl i allmänhet har händerna fulla
av de dagliga sysslorna.
Slutligen vill jag betona att jag tror, att om ett företags
organisationsavdelning sköts så, att den får vara ett
rådgivande och utredande organ, som inte skall bestyra allt,
så kommer den att stimulera den s.k.
vardagsrationaliseringen. De olika arbetsområdenas chefer blir intresserade
av att driva sitt arbete så rationellt som möjligt, endast
på grund av att organisationsavdelningen finns till och gör
sig gällande i vissa utredningar. Och detta är givetvis det
lyckligaste för ett företag. Det vore t.o.m. till skada, om
organisationsavdelningens verksamhet kom att läggas på
så sätt att den fick om hand alla rationaliseringsuppdrag,
stora som små. Organisationsavdelningen skulle snart
drunkna i uppdrag, utredningarna skulle dra allt längre
ut på tiden och all chefspersonal skulle så småningom
lappa intresset för att knäcka de enklaste problem.
Direktör Ragna» Blomquist: För några decennier sedan
ansågs rationalisering såsom något socialt förkastligt, då
sådana åtgärder befarades medföra arbetslöshet. I den
allmänna diskussionen om verkningarna av rationalisering
hade t.o.m. förslag innebärande förbud mot rationalisering
framkommit. Den av K. M:t år 1937 tillsatta
Rationaliseringskommittén framhöll emellertid — efter en ingående
prövning av frågan — att en rationalisering av
produktionsapparaten är ur flera synpunkter eftersträvansvärd.
Tiderna förändras! I nuvarande läge skulle tillsättandet av
en kommitté för att utröna om rationalisering är önskvärd
eller icke väcka både förvåning och löje. T.o.m. Staten
("Krångelsverige") söker ju nu genom olika organ finna
vägar för rationalisering. I dagens läge kan man sålunda
beteckna jordmånen för rationalisering såsom mycket
gynnsam.
För att belysa de frågor, som kan uppkomma när man
sysslar med rationalisering vill jag anföra några exempel
från min egen erfarenhet.
Under senaste världskriget fick jag tillfälle att såsom
representant för Statens Krisrevision besöka en militär
vakthållning av en för försvaret synnerligen viktig
tillverkning. Vid denna granskning framkom det märkliga
förhållandet att vakthållningen upprätthölls, ehuru den
viktiga tillverkningen sedan någon tid tillbaka blivit
förflyttad till annan plats i Sverige. Emellertid förelåg stor
krigsfara, och misstag kan väl då i viss grad förklaras och
ej alltid undvikas. Trots att det nu råder lugnare
förhållanden anser jag mig tyvärr kunna påstå att på vissa håll
inom vårt svenska näringsliv och dess industri
förekommit och förekommer missförhållanden, som till sin
groteska innebörd kan förete en viss likhet med ovan berörda
militära vakthållning.
Inom ett företag gick en betydelsefull verksamhetsgren
sålunda med stor förlust, och genomgripande åtgärder var
uppenbart nödvändiga. Avdelningschefen framhöll
emellertid att verkställande direktören kunde tillkalla vilka
in-eller utländska experter han önskade, så skulle dessa icke
kunna komma med något förslag, som icke
avdelningschefen redan prövat och funnit förkastligt. Trots dessa
mycket bestämda påståenden verkställdes undersökning
med åtföljande åtgärder, vilka gav betydande vinster
såväl procentuellt som i absoluta tal. Man har all anledning
att vara särskilt misstänksam, då den för verksamheten
ansvarige kategoriskt och självsäkert påstår att allting är
bra och att ingenting finnes att göra. Just då kan man
sannolikt konstatera att effektiviteten är dålig och att det
därför finnes mycket att göra.
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
