Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 42. 17 november 1951 - Organisationsfrågor vid CIOS, Bryssel 1951, av Th. Pramberg
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
972
TEKNISK TIDSKRIFT
inarbetat företag med en skicklig kår av anställda. I
nystartade företag är det i regel nödvändigt att börja med
en ganska omfattande centralisering för att så småningom
gå mot en ökad decentralisering i samma mån som
standardiseringar, personalens skolning m.m. skapar
förutsättningar härför.
En decentralisering av vissa befogenheter kan ofta
verkställas utan några större organisatoriska åtgärder men är
desto mer beroende av en viss positiv inställning till frågan.
A andra sidan kan högsta ledningens i sig själv naturliga
strävan att vidta ökade kontrollåtgärder eller rädsla för
att dela med sig av befogenheter och ansvar ganska snabbt
omintetgöra även synnerligen omsorgsfullt uppgjorda
organisationsplaner.
För att avlasta högsta chefernas arbetsbörda, som visat sig
kraftigt öka och bli allt mer komplicerad på grund av
ständigt tilltagande specialiseringar, företagens expansion
och ökade förbindelser utåt, har vid allt fler företag
ledningen utbyggts med speciella organ — "management
committees". Ett ökat studium av dessa organs
sammansättning och arbetsmetoder anses vara påkallat.
Ett företags ledning får i regel alltmer att göra med
frågor, som berör företagets förhållanden gentemot
utomstående. Det är därför angeläget att det i företagets styrelse
sitter ett inte allt för ringa antal personer, som är
"outsiders" och inte har fast anställning vid företaget. I
Storbritannien uppgår antalet dylika till ca 25 ’"/o, en siffra
som anses oskäligt låg vid jämförelse med vad fallet är i
andra länder.
Man bör avgränsa och fastställa arbetsuppgifter och
arbetsmetoder för företagets olika avdelningar, dela upp
dessa i klart avgränsande grupper och klarlägga de
väsentliga skillnaderna mellan de olika grupperna. Det är
betydelsefullt att skilja mellan organ för operativa åtgärder
och för kundtjänst, mellan organ för rådgivning och för
kontroll.
Ett företag kan av olika anledningar erhålla en ändrad
organisation. Allt för ofta har man funnit att en kontroll,
som var lämplig under tidigare förhållanden, inte längre
fungerar tillfredsställande. Man har underlåtit att vidta
erforderliga ändringar för att få kontrollen att bättre passa
de nya organisatoriska förhållandena. Det har också
inträffat, att man har vidtagit vissa organisatoriska ändringar,
trots att dessa mer eller mindre omöjliggjort erforderlig
kontroll.
En organisation bör vara uppbyggd så, att inga tvivel
behöver uppstå, var ansvaret i varje fall ligger. Man bör
dock akta sig för att gå så långt i detaljerade
organisationsföreskrifter, att dessa kommer att hindra samarbete
och föranleda en kortsynt inställning. Allt för detaljerade
bestämmelser blir snart omoderna. Man bör alltid räkna
med att i gränsområdena mellan olika arbetsområden finns
ett "ingen mans land", där var och en har att handla efter
bästa förstånd.
I vad mån en organisation är lämplig framgår bland annat
av den trivsel och tillfredsställelse de anställda åtnjuter. En
organisation har till uppgift att ordna arbetet och
samarbetet mellan levande, föränderliga varelser. Den måste
därför i sin tur förändras, så att den alltid passar
människorna sådana de verkligen är, samtidigt som
människorna måste söka passa in sig i den ram för arbetet, för
ansvar och auktoritet, som finns uppdragna i den gällande
organisationsformen.
I varje företag kan man skilja mellan två
organisationsformer. Den ena är den formella, fastställda organisationen,
den andra den informella, som närmare reglerar samarbetet
mellan de anställda och som växt upp inom ramen för den
förra och kompletterar denna. Den informella är utsatt för
ständiga förändringar samtidigt som den föregriper
utvecklingen.
Det bör vara en strävan hos varje företagsledare att låta
den formella organisationsformen ständigt vara den
passande ramen, inom vilken den informella organisations-
formen i nära anslutning till den förra kan utveckla sig
på det mest ekonomiska och lyckliga sätt (CHARLES
Rienold, England).
Företagsledarens arbetsuppgifter och arbetsmetoder
Att vara ledare eller chef i ett företag betyder framförallt
att leda folk, som har att utföra det egentliga produktiva
arbetet. Företagsledaren — högste chefen — har i högsta
grad denna uppgift, vilken för hans del består i att med
hjälp av ett antal sous-chefer leda företaget. För den skull
har han att ständigt vidmakthålla och utveckla företagets
organisation med hänsyn till dess finansiella aspekter,
materiella utrustning, personalstyrka och relationer med
utomstående.
Vad företagsledaren verkligen behöver göra för att fylla
dessa uppgifter är svårt att klargöra. Förhållandena inom
olika industrier, inom olika länder, inom olika delar av ett
land — storstäder eller landsbygd — kan variera högst
avsevärt och ställa ledaren inför högst olika problem. Av
största vikt är hans känsla för situationens krav och hans
skicklighet i att bemästra en viss situation. De egenskaper,
som härvid är av största betydelse, är omdöme, intuition
och erfarenhet. Det är dock svårt att, när det gäller
sådana svårgripbara frågor, få fram erfarenheter, som kan
vara av värde för andra företagsledare. Man måste därför
försöka få fram direkta och uppmätbara jämförelser
mellan olika arbetsmetoder och vad som uppnås.
De arbetsmetoder, som en viss företagsledare använder,
kan ha till förutsättning ett flertal faktorer, som man måste
känna till för att kunna förstå hans beslut. Ännu så länge
är det inte möjligt att få ett mått på den totala eller
absoluta effektivitet, som en företagsledare kan prestera.
Därtill kommer att effektiviteten av de arbetsmetoder han
använder måste bedömas i förhållande till de lokala
förhållandena. Dessa omständigheter gör att det för närvarande
endast är möjligt att få fram den partiella eller relativa
effektiviteten för alternativa sätt att lösa vissa speciella
uppgifter.
En studie av en företagsledares arbetsmetoder kan
avslöja många ofullkomligheter. Det är då inte tillfyllest att
endast konstatera detta. Man måste klargöra för sig,
varför man handlat som skett och rätta sig därefter (SUNE
Carlson, Sverige).
Mätning av arbetsprestationer
Att värdera eller uppmäta arbetsprestationer är ofta ett
mycket svårbemästrat problem. Förutsättningen för dess
lösning är en tillfredsställande lösning av ett flertal andra
problem: anskaffning av speciellt skolade ingenjörer;
utarbetande av klara, bestämda uttryck för vad som kan
fastställas som ett tillfredsställande dagsverke; säker
bestämning av individuell prestationsförmåga och av det rätta
förhållandet mellan prestationsförmågan vid olika slags
arbeten; utarbetande av en enhetlig terminologi;
utarbetande av hjälptabeller över standarduppgifter av allmänt
intresse; utforskning av alla faktorer, som inverkar på
arbeten; upptagning av undervisningsfilmer för utbildning av
arbetsstudieingenjörer; samarbete mellan olika länder för
att få fram gemensamt material.
Problemets komplicerade natur sammanhänger ävenledes
med det förhållandet, att en produktiv verksamhet alltid
är ett resultat av en kombination av både fysisk och
själslig ansträngning. Särskilt när det gäller resultaten av den
själsliga verksamheten har det ännu inte lyckats att få
fram objektiva mätmetoder.
Arbetsstudier med tidtagning är det hittills mest använda
sättet att få fram objektiva siffror. Justeringar av de
observerade tidsvärdena, som ofta måste verkställas för att få
fram normaliserade standardvärden, har varit mycket
diskuterade. Att det för detta arbete fordras specialutbildat
folk med goda kvalifikationer är därför betydelsefullt och
har i allt större grad blivit allmänt erkänt i de flesta länder
(J K LOÜDEN, USA).
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
