Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - Häfte 15. 15 april 1939 - Försäljningsadministration, av Göran Holmquist och Gösta Claeson
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
Teknisk Tidskrift
urskiljningsförmåga och uppslagsrikedom från
kommittémedlemmarnas sida. Det är därför av största
vikt vid allt kommittéarbete, att varje person frigör
sig från sin egen åsikt och ej sammanblandar sak och
person. Orsaken till att man valt kommittéformen för
sitt arbete bör ju ej vara den, att man önskar
genomtrumfa en viss personlig åsikt, utan i stället den,
att ur det allmänna meningsutbytet söka
utkristallisera en ny synpunkt, som är överlägsen tidigare
framförda.
2. Arbetsfördelningens principer.
a. Delegationsprincipen.
De principer, som ligga till grund för utbildandet
av ett speciellt försäljningsorgan, äro ävenledes
gällande för den vidare utbyggnaden av
försäljnings-apparaten. När försäljningschefen finner, att han
kan delegera delar av sitt arbete till en eller flera
assistenter, även med risk att den delegerade
uppgiften icke blir lika väl utförd, som då han
personligen sköter den, lönar detta sig tydligen, om han
därigenom kan utföra sitt återstående arbete på ett så
mycket bättre sätt, att det sammanlagda
arbetsresultatet stiger. Om genom arbetsfördelningen särskilda
försäljnings- eller reklamexperter kunna anställas,
kunna naturligtvis dessa förväntas åstadkomma ett
ökat resultat för företaget. Över huvud taget lönar det
sig att på de olika trappstegen i ett företags
organisation ytterligare utveckla vissa arbetsfunktioner, för
att dessas utövare därigenom skola kunna koncentrera
sig på de uppgifter, där deras nettotillskott till
företaget är störst. Principen om arbetets delegering är
i själva verket grundvalen för varje organisation och
därmed för alla former av mänskligt samarbete.
b. Linjär organisation.
De olika problem, som arbetsfördelningen inom ett
företag ger upphov till, hänga i stort sett samman
med, huru man fastställer förhållandet mellan
överordnad, underordnad och sidoordnad personal. Man
brukar därvid skilja mellan tre typer av organisation,
nämligen linjär, funktionell och stabsorganisation.
Den linjära organisationen innebär en rätlinjig
projektion av klart definierad behörighet och därmed
sammankopplat ansvar genom hela företaget från
dess topp ända ned till dess yttersta förgreningar.
Den som tilldelas en arbetsuppgift blir skyldig att
utföra den, medan den närmast överordnade, som
utdelat uppgiften, förblir ansvarig för att den verkligen
utföres. Ytterst är alltså högsta ledningen ansvarig
för verkställandet av de beslut den fattat, och dess
stegvis delegerade behörighet och ansvar förgrenar
sig vidare till organisationens alla olika delar.
c. Funktionell organisation.
Den funktionella organisationen innebär, att en
person på grund av sin speciella fackkunskap gives
verkställande myndighet över ett visst arbetsområde
vid sidan av den linjära behörighet, som tillkommer
den för sagda område direkt ansvariga ledaren. I sin
ursprungliga form betydde denna princip, att
personalen icke var underställd enbart en utan flera
överordnade, mellan vilka en uppdelning av behörigheten
gjorts efter olika slag av arbetsuppgifter.
Olämpligheten av att låta personal taga order från flera che-
fer har emellertid medfört, att man i praktiska fall
begränsat den funktionella behörigheten eller också
uppdelat de ledande chefspersonernas arbete i olika
funktionella grupper, inom vilka var och en utövar
rent linjär befogenhet. Förbindelsen mellan de olika
funktionerna har man sedan velat tillgodose genom
kommittéer och konferenser eller genom direkta
hänvändelser till den chefsperson, som ytterst ansvarar
för berörda avdelningar.
d. Stabsorganisation.
Stabsorganisationen i sin tur utgör en kompromiss
mellan den linjära och den funktionella typen. Den
bibehåller den linjära delegationsprincipen obruten, i
det att varje arbetsorder endast får passera direkt
från överordnad till underordnad men tillgodoser
samtidigt kravet på specialisering genom att vid
ledningens sida placera rådgivande organ, nämligen de
s. k. stabsorganen. Staben innebär därigenom en
utsträckning av ledningens personlighet.
Stabsorganens kapacitet är ursprungligen av rent rådgivande
och informerande karaktär. I den mån de dessutom
erhålla en övervakande funktion, är det av vikt, att
detta förhållande även formellt erkännes, enär
svårigheter annars lätt kunna uppstå vid samarbetet
mellan stabsfunktionärerna och den linjära
organisationens chefspersoner. Därest samma person gives
ställningen både av övervakande och rådgivande organ,
kan hans samarbete med de verkställande cheferna
helt äventyras i de fall, där en klar åtskillnad icke
göres mellan de båda funktioner han utövar.
Stabsorgan kunna givetvis placeras vid varje
trappsteg i organisationsplanen, och intet hindrar,
att de inbördes samarbeta i avsikt att underlätta
koordinationen mellan de olika horisontella och
vertikala leden i företaget. Den chefsperson, under
vilken de sortera, är i allmänhet helt ansvarig för att
deras rekommendationer och instruktioner bringas
till verkställighet.
Det bör observeras, att stabspersonen, vanligen
kallad assistent enligt svenskt språkbruk, icke
nödvändigtvis är en specialist, enär hans huvuduppgift
är att bistå vid koordineringen mellan olika
funktioner. Han är personligen ej utrustad med behörighet
och ansvar utan utövar i föreliggande fall sin
förmans behörighet och handlar under dennes
personliga ansvar. De instruktioner, han sålunda lämnar,
ske därför i dennes namn, och den koordinering, som
därigenom tillförsäkras organisationen, härstammar
icke från en av dessa personer utan från båda
tillsammans.
Vi ha här uppehållit oss rätt utförligt vid
stabsorganisationen av den orsaken, att den enligt vår
åsikt är långt mera användbar än vad dess
förekomst i affärslivet ger anledning förmoda.
Stabsorganisationen torde av flera skäl vara bättre ägnad
att lösa de i moderna storföretag ofta så
komplicerade koordineringsfrågorna än någon annan metod.
Där konfliktsituationer uppstå, kunna
stabsfunktionärerna genast träda i aktion, och deras chefer
behöva ingripa enbart där en lösning på annat sätt ej
kan åvägabringas. Genom att dessa assistenter i
allmänhet äro relativt unga och därför icke i
omedelbar konkurrens med de funktionella cheferna vid
be-fordringsärenden, äro de mindre bundna av
prestigehänsyn än dessa. Då därtill deras arbete bedömes i
208
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
