Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - Häfte 16. 20 april 1939 - Försäljningsadministration, av Göran Holmquist och Gösta Claeson (Forts.)
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
Teknisk Tidskrift
däremot beräkningen av försäljningskostnaderna ofta
mycket ofullständig. Svårigheten i
kostnadsberäkningen ligger i fördelningen av de s. k. fasta och
gemensamma omkostnaderna på de av dessa beroende
prestationerna. Det man önskar veta är nämligen,
vilka kostnader av olika slag en viss
försäljningstransaktion medför. Yad man med säkerhet kan
konstatera är de rena försäljarekostnaderna per distrikt,
i den mån organisationen är uppdelad på detta vis.
Vidare kunna de direkta reklamkostnaderna
fastställas. Fördelningen av dessa skilda kostnader på
olika .saluförda produkter blir däremot svårare, för
den händelse varorna reklameras och försäljas i
samband med varandra och ännu mera svårlöst är
problemet att fördela de administrativa omkostnaderna på
varje varuslag. Erfarenhetsmässigt bör man
emellertid inom vissa gränser kunna fastställa
kostnaderna för att sälja en viss kvantitet av sina olika varor.
Den risken förefinnes dock i allt försäljningsarbete,
att konkurrensen skarpes eller att
avsättningsmöjligheterna på marknaden försämras av andra
omständigheter, över vilka man ej råder.
Försäljningskostnadernas storlek är därför bestämd icke blott av den
egna organisationens effektivitet utan även av yttre
förhållanden.
c. Försäljningskvoter.
Den logiska begynnelsen av
försäljningsbudgete-ringen är uppställandet av försäljningskvoter för
olika distrikt och försäljare. För att dessa kvoter
sinsemellan skola ånge ett rättvisande förhållande
böra de baseras på faktiska upplysningar om
marknadens storlek och natur. Det gäller därför att
fastställa antalet potentiella kunder inom varje distrikt.
Varans natur anger i stort sett, huru ofta och vid
vilka tidpunkter kundernas efterfrågan kan förväntas
göra sig gällande, och på basis därav uppdelas
marknaden i olika försäljningsdistrikt, som i sin tur
tilldelas en eller flera försäljare. Hänsyn bör därvid
tagas dels till avståndet mellan kunderna och dels till
antalet kundbesök, som beräknas vara erforderliga
för en effektiv bearbetning. Man bör emellertid hålla
i minnet, att försäljningsmöjligheterna inom vissa
distrikt kunna vara större än inom andra, beroende
på faktorer, som ej kunna direkt mätas, och en
jämförelse mellan försäljningsresultaten inom dessa
områden blir därför ej alltid rättvisande. Dessutom
föreligger oftast skiljaktigheter mellan olika
försäljares arbetsmetoder och arbetsförmåga, vilka göra en
likformig uppdelning olämplig. Problemet är att så
avväga distrikten och antalet försäljare, att bästa
resultatet utvinnes ur organisationen. Man bör ej
heller glömma, att de längre bort liggande distrikten
ej kunna lika lätt övervakas från huvudkontoret,
som de närmare belägna försäljningsområdena,
Möjligheter måste därför beredas för en tillfredsställande
kontakt med försäljarna på de avlägset liggande
marknaderna.
Vid sidan av den försäljningskvot, som uppställes
i kronor och ören, kan andra kvoter uppgöras, t. e.
över beräknade antalet enheter, som skola säljas per
distrikt och försäljare, och över de reklamutgifter
som tilldelas varje distrikt etc. Fördelen med
begagnandet a.v försäljningskvoter är densamma som
för övriga prestationsstandards. Man erhåller en
måttstock för att bedöma resultatet av en försäljares
eller grupp av försäljares arbete. Denna måttstock
kan dessutom användas såsom basis för försäljarnas
avlöning och därigenom bli en sporre för deras
fortsatta arbete. Det är emellertid av största vikt, att
kvoterna därvid få en riktig avvägning sinsemellan,
Säi cltt de ej förefalla försäljarna orättvisa eller
godtyckliga.
5. Personalorganisation.
a. Personalpolitik.
Man tycker i allmänhet, att en organisations styrka
skulle vara lika med den sammanlagda styrkan av
dess olika individer. Det är emellertid ofta Sä.’} ä;tt>
ett företags prestationsförmåga är större eller
mindre än summan av dess medlemmars kapacitet, allt
beroende på huru organisationen utformas och ledes.
Det har tidigare framhållits, att en organisation kan
bli fullt effektiv endast genom en förnuftig reglering
av förhållandet mellan dess olika medlemmar. Intet
företag kan emellertid bringas till effektivt arbete
enbart på basis av en aldrig så förstklassig
organisationsplan. Det räcker nämligen icke med att
fastställa vilka personer i ett företag, som skola föra
befäl och vilka som ha att lyda order. Vad som
därjämte fordras av dess styrande personer är förmågan
att leda och inspirera folk till arbete för ett
gemensamt mål. Mänskliga varelser äro i allmänhet icke
tillfredsställda med att blott känna sig som kuggar i
ett maskineri. De drivas i sitt handlande ofta av
känslor och åsikter och vilja gärna tro, att de i sin
dagliga gärning ledas av sitt förstånd. Deras
förmåga och vilja till arbete, och framför allt till
samarbete, blir ofta oändligt mycket större, därest man
lyckas väcka deras intresse och entusiasm för den
uppgift de fylla. Varje förnuftig personalpolitik bör
därför grundas på den principen, att framgångsrik
personalledning icke är en fråga om tvång och
disciplin utan något som endast kan skapas genom
övertygelse och inspiration.
Ledandets hemlighet ligger sålunda icke i makten
att anställa och avskeda folk. Den befogenheten har
för övrigt alltmera kringgärdats och inskränkts i det
moderna samhället. Idéens och övertygelsens makt
har trätt i dess ställe. Klarast framstår kanske detta
i försäljningsarbetet. Medan en stor del av allt
kontors- och fabriksarbete består av mer eller
mindre rutinmässiga handgrepp, för vilkas utförande
fasta instruktioner kunna utfärdas, är
försäljningsarbetet i hög grad av idéskapande natur. Det ligger
onekligen mycket i det från amerikanarna lånade
uttrycket, att en försäljare måste "säljas på varan",
innan han själv i sin tur med full övertygelse kan sälja
densamma. En annan skillnad mellan försälj
ningsar-bete och exempelvis kdntorsarbete är, <itt
personalövervakningen ej kan bli densamma. Försäljarna äro
ofta sysselsatta utanför huvudkontoret och således
överlämnade åt sig själva under större delen av
arbetstiden. Det sätt, på vilket de utföra sitt arbete
och representera företaget, kan därför ej i detalj
övervakas. Försäljningschefen är dessutom i stor
utsträckning nödsakad att till försäljarnas eget
omdöme och ansvar överlåta avgörandet i många
betydelsefulla situationer. Med hänsyn härtill är det
synnerligen viktigt, att personvalet, försäljarutbildningen
och avlöningsformerna ägnas största uppmärksamhet.
222
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
