Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 48. 30 november 1946 - Principer för rationalisering av kontorsarbete, av Gösta Dahlberg
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
30 november 1946
1253
ofta kanske beroende på att man ej givit sig tid
därtill. Organisationsapparatens funktion har fått
säkerställas genom specialregler, som kanske
varit avsedda att vara tillfälliga, men som blivit
bestående. Ledning och personal ha visserligen
vant sig vid förhållandena, och maskineriet har
hållits i gång men kanske ej på mest effektiva
sätt. Genom organisationens bristfällighet ha
uppstått auktoritetskonflikter, olämpliga
ansvarighetsförhållanden, oproportionerlig
personalstyrka hos jämförbara enheter, ojämn eller
överflödig övervakning, dubblering av funktioner och
i övrigt oriktig arbetsfördelning. Fall förekomma
även, där ett företags rörelse gått tillbaka, men
organisationen icke har följt med, utan
organisationsapparaten har blivit onödigt stor för sitt
ändamål.
Redan ett studium av schemat över ett företags
organisation kan ge anledning till den reflexionen,
om organisationen verkligen är ändamålsenlig.
Jag skall ge ett par exempel. Inom ett företag
fann man, att fyra i samma byggnad belägna
avdelningar hade var sin kassaexpedition. Vid varje
kassa funnos en kassör och en kassakontrollant.
Rörelsen vid samtliga fyra kassor befanns
emellertid icke större än att en kassa väl kunde
ombesörja expeditionen. Sammanslagning ägde rum
och en väsentlig personalbesparing kunde göras.
I ett annat företag var en avdelning uppdelad på
sju arbetsgrupper efter geografiska grunder.
Varje grupp hade sin personal, som skötte allt
arbete inom gruppen, såväl det mera
kvalificerade arbetet som det mera rutinartade såsom
postexpediering, registrering, arkivering,
räknearbeten, maskinskrivning m.m. Där
sammanfördes allt rutinarbete till ett centralkansli för
avdelningen, under det att det kvalificerade arbetet
bibehölls fördelat på sju arbetsgrupper. Genom
åtgärden vanns en effektivitetsökning med 25 \%.
Mycket vanligt är, att man ser
maskinskriver-skor utspridda på alla avdelningar inom ett
kontor. Många gånger blir det då så, att ingen av
dessa maskinskriverskor blir verkligt skicklig i
maskinskrivning. Denna tar kanske endast en
ringa del av arbetstiden i anspråk och återstoden
utfylles med annat arbete, registerföring eller
dylikt. Är vederbörande förman borta kanske
biträdet ej ens har tillräckligt att göra.
Ibland är det kanske så att man för ett arbete
behöver l1/^ person. Man måste då placera två
personer på arbetet, ty vanligen kan man ej dela
på en person. På arbetsgruppen finns således a/.2
person för mycket. Förefinnas många
arbetsgrupper på kontoret, där förhållandet är detsamma,
kanske man har sammanlagt flera personer för
mycket. Genom centralisering till större enheter
kan rättelse i detta avseende vinnas.
Centralisering kan även i övrigt ha sina fördelar.
Personalen blir skickligare om den får
specialisera sig. Man kan utrusta den med bättre hjälp-
medel, som det kanske icke lönar sig att ge åt de
utspridda små arbetsgrupperna, där hjälpmedlen
icke kunna utnyttjas ekonomiskt. Man behöver
mindre utrustning. En skrivmaskin exempelvis
måste ju finnas på varje ställe, där
maskinskrivningsarbete skall ske, även om maskinen endast
användes en bråkdel av dagen. Vid centralisering
har man lättare att skilja bullerproducerande
arbete från tyst och förse de rum, där det förra skall
utföras, med ljudisolerande beklädnad. Detta
skulle kanske icke löna sig om arbetet i fråga
vore fördelat över hela kontoret. Som ytterligare
fördelar med centralisering må endast nämnas,
att man i regel kan åstadkomma jämnare
arbets-tillförsel, man har större möjlighet att klara av
toppbelastningar och att lära upp elever, man
behöver mindre arbetsledande personal och ofta
minskas även lokalbehovet.
Centralisering kan i vissa fall lia sina nackdelar
såsom sämre betjäning av enskilda avdelningar,
längre transporttider, svårighet att få erforderlig
personlig kontakt med vederbörande m.m. Dessa
få noga vägas inot fördelarna innan centralisering
företas.
Arbetsfördelningen är ofta felaktig. Högt
kvalificerad och dyrbar personal utför ofta under
avsevärd del av sin arbetstid — och kanske till på
köpet föga effektivt — enklare rutinarbeten, som
ej fordra vederbörandes utbildning och
erfarenhet utan skulle kunna anförtros åt enklare och
billigare arbetskraft. Kostnaden för dessa enkla
arbeten blir följaktligen för hög. Arbetet bör såvitt
möjligt fördelas så, att dess svårighetsgrad korre
sponderar mot lönen.
Ett exempel må anföras. I ett företag var
revisionen ordnad på arbetsgrupper, bestående av en
revisor och ett kvinnligt biträde, vilka granskade
räkenskaper tillsammans. De fördelade arbetet på
det sätt, att revisorn tog hand om ena halvårets
och biträdet andra halvårets räkenskaper och
utförde var för sig "prickning" mellan journaler och
verifikationer, summerings- och andra
räknearbeten m.m. Revisorn underkastade efteråt
biträdets arbete en viss eftergranskning. Sedan en
förändring av arbetsfördelningen skett, så att
biträdespersonalen fick utföra pricknings- och
räknearbetena och revisorerna den kvalificerade
sakgranskningen, vanns avsevärt ökad
arbets-effekt och dessutom direkt personalbesparing.
Ganska vanligt är, att ansvaret även för ärenden
av bagatellartad natur lagts för högt upp i
organisationen och där tar avsevärd tid i anspråk
för chefspersonalen. Många gånger kan
därigenom även handläggningen av ärendena bli
fördröjd. En närmare undersökning kan ge vid
handen, att avgörandet av ärendena med fördel skulle
kunna ske i den instans, som utfört det
förberedande arbetet och prövat frågorna i sak. Genom
en sådan anordning kan mycket arbete med
skriftväxling, föredragningar m.m. undvikas.
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
