Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 44. 29 november 1947 - Försäljnings- och distributionsarbetets rationalisering, av Torbjörn Öström
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
892
TEKNISK TIDSKRIFT
stort pappersmaskineri i Stockholm för
prisuträkning, fakturering, fakturasändning, samt
res-kontra- och kassabokföring. Vid dröjsmål med
betalningen måste då krav och initiativ till
inkassering sättas i gång från huvudkontoret, som
i regel saknar nödig lokalkännedom. Samtidigt
saknar då filialen — om ej ett väsentligt
dubbelarbete utföres — de uppgifter om kreditvärdighet
m.m., som är en väsentlig förutsättning för ett
smidigt handhavande av kundbedömningen inom
filialdistrikten. Om emellertid nederlagen vart för
sig är för litet för att tillåta en sådan fullständig
decentralisering, eller om alla leveranser sker
från en punkt, får man söka sig fram på andra
vägar. En lämplig lösning, som jag sett fungera
väl i några stora företag, är då att lägga upp flera
parallella rutiner. Man kan exempelvis ha en
Stockholmsavdelning och en landsortsavdelning,
och det kan i många fall synas naturligt att även
dela upp landsorten i mindre avdelningar t.ex.
för Svealand, Götaland och Norrland var för sig.
Var och en av dessa avdelningar bygges då upp
med en fullständig rutin från ordergranskning och
expediering till fakturering och reskontra. På
detta sätt kan man skapa en slags lokalkännedom
inom varje avdelning, vilket gör att mycket
slående i register och frågande hit och dit om en kunds
inköps- och kreditförhållanden eller om
samlast-ningsmöjligheterna och fraktvillkoren till en
bestämd ort eller landsända kan elimineras. Vidare
och kanske ännu viktigare; inan öppnar
möjligheterna till att även inom en stor organisation
skapa den team spirit, som man på så många håll
saknar.
En väsentlig förutsättning för att man skall
kunna skapa sådan laganda i arbetet är att var
och en vet vad han gör och varför han gör det.
Han måste förstå betydelsen av sitt arbete
insatt i det större sammanhanget och bör därför
även känna till något om kamraternas
arbetsuppgifter och arbetssätt. Jag vill till och med gå så
långt att jag rekommenderar en organiserad
cirkulation inom kontoret, varvid man dock måste
dela upp arbetet i vissa kvalifikationsklasser. Jag
skulle tro att sådana arbetsuppgifter som
prisuträkning, fakturering, kollning och
reskontrabok-föring skulle förlora en del av sin monotona
karaktär. om de som sysslade därmed fingo
alternera mellan dessa arbeten. Den uttråkning av
kontorspersonalen, som blivit en följd av den
allt längre gående specialiseringen på alla
områden, och som tenderar att få karaktären av
yrkessjukdom bör på något sätt motverkas, om man
även i fortsättningen vill ställa krav på solidaritet
hos de anställda inför arbetsuppgiften och
företaget. Den cirkulation, jag här antytt, är ett led
i den interna utbildningen, och den ställer
givetvis rätt stora krav på kontorsledningen, men jag
är övertygad om att resultatet blir positivt. Den
blir också ett gott argument på arbetsmarknaden,
då ett företag torde ha lättare att dra till sig
vaket folk, om det är känt för att ta hand om och
utbilda de anställda. En sådan attityd på
arbetsmarknaden måste vara mer lockande, än när ett
företag blir känt för att med korta mellanrum
söka upp arbetsförmedlingen för att blott och
bart få tag på en 175-kronorsflicka till "prick
-ningen" eller "registreringen".
På tal om den individuella behandlingen av
kontorsarbetskraften skulle jag vilja slå ett slag för
den individuella bedömningen av
arbetsprestationerna. Denna tanke är ju i regel genomförd
när det gäller industriarbetaren och försäljaren,
men på kontoren dömer man huvudsakligen blott
efter det allmänna intrycket av hur arbetsam
respektive person är. Vid en sådan enkel
bedömning får man i allmänhet det bästa intrycket av
de anställda, som alltid verka jäktade och
upptagna, medan den som har en medfödd förmåga
att få arbetet att flyta jämnt och utan irritation
snarast blir handikappad. Det hjälpmedel jag här
skulle vilja rekommendera är normtal över
prestationerna på olika rutinbetonade arbetsmoment.
Dessa gå inte att få fram överallt, men
beträffande fakturering och reskontrabokföring är det
tämligen lätt att fastställa såväl individual- som
normalprestationer. Det är inte alls nödvändigt
eller ens lämpligt att bygga sådana beräkningar
på rapporter, som man tvingat fram från de
berörda personerna, utan man bör i stället ha sin
registrering så lagd, att man automatiskt får fram
liur många order, som granskats och expedierats,
hur många fakturor, som skrivits och bokförts,
osv. När man ger sig in på ett sådant här område,
är det emellertid mycket viktigt att det hela inte
får prägel av hemlighetsmakeri, utan det gäller
att få personalen att uppskatta ledningens intresse
för de individuella prestationerna. Om man öppet
diskuterar dessa faktorer med personalen,
kommer denna — om den är av den rätta ullen —
snart nog att inse, att det finns möjligheter ati
ta upp frågor om arbetsbelastning, övertid m.m.
på en mer realistisk grundval, och att även
personalen vinner på att ledningen har lättare att
skilja på befogade och obefogade klagomål. En
annan sak av betydelse är att det blir lättare att
ordna ett semesterprogram utan risk för att man
skall behöva dragas med snedbelastningar fram
till jultiden.
För att ej denna effektivitetsbedömning skall
framstå som ett rent företagsintresse, bör man ta
vara på det ingående tävlingsmomentet genom
premiering av goda prestationer. Den lämpligaste
formen är då troligen ej att betala ut högre
månadslöner till de duktigare utan att lägga ett
premieackord ovanpå lönen. Man behöver härvidlag
ej ge sig in på några alltför noggranna tidsstudier
utan blott och bart utnyttja den erfarenhet som
normtalen givit. Som exempel kan jag nämna, att
man inom ett företags faktureringsavdelning ha-
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
