Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 43. 26 november 1949 - Arbetsledarens ställning och problem, av Thure Malmer, Harald Boye och Folke Gustafsson
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
26 november 19t9
891
det gäller kontorsarbete, aldrig ersätta
utbildningen på arbetsplatsen. Genom att uppträda
med alltför stora anspråk och genom en
bristande kontakt med de olika arbetsplatsernas behov
kan den motverka sitt syfte. I stället för en
gärna medelmåttig men åtminstone verksam
utbildning i de olika arbetsledarnas regi riskerar man
att få en central överorganisation och
overksamma arbetsledare. Dessa arbetsledare står inför
frestelsen att passivt se på, hur
utbildningsstandarden sjunker, och att hänvisa till att det är
andra som svarar för utbildningen.
Kraven på anpassning efter förändrade yttre
betingelser leder ofta till att man inrättar
planerings* och arbetsstudieavdelningar. Genom deras
verksamhet utsättes arbetsledarna lätt för
påfrestningar, som kan alldeles motverka arbetets
syfte. De nödvändiga undersökningarna på
arbetsplatserna, så snart det gäller
metodförenklingar, introduktion av ändrade arbetsmetoder
och förändringar i organisationen, kan alla
bidra till att rubba arbetsledarens cirklar. Krav på
resultat, som arbetsledaren aldrig utfäst sig att
prestera, eftersom han inte är pappa till
förändringarna, kan öka olusten. En aldrig så god
motivering och det mest försiktiga uppträdande
från dessa avdelningars sida räcker inte alltid
till för att eliminera obehagen och det
ofrånkomliga faktum, att syftet med det hela innebär
förändringar. Den vilja till att följa med i
utvecklingen, som mycket väl kan ha funnits från
början hos arbetsledaren, blir också lätt avtrubbad
under trycket av alltför många utifrån
påtvingade förändringar.
Kontrollorganen, som måste finnas i ett företag
sysslar i många fall med sådana företeelser som
inte berör någon enskild arbetsledare. I motsatta
fallet möter nya konfliktanledningar. Det är för
övrigt av ett visst intresse att jämföra den av
alla accepterade kontroll, som alltid utövas så
snart det handlar om förvaltning av
penningmedel, med den kontroll, som man i en del
företag har över sättet att förvalta arbetskraften,
vilken ju också representerar stora ekonomiska
värden. Vad som kan godtagas i det ena fallet
vållar mycken olust i det andra. Orsaken är lätt
att inse, men det är inte lika lätt att finna en för
alla parter tilltalande lösning. Utom den rent
känslomässiga belastningen innebär ofta de
kontrollerande organens arbete en viss belastning av
avdelningarnas och arbetsledarnas tid, vilket
inte bidrar till att göra dem mer populära. Är
till råga på allt meningen med kontrollen oklar
för vederbörande, kan man inte vänta någon
högre grad av intresse eller tillmötesgående.
Kan motsättningarna undvikas?
Den granskning som nu har levererats verkar
kanske dyster. Den ger ett intryck av att man
snarast bör göra sig kvitt allt vad staber och
funktionella organisationsformer heter. Det är
emellertid inte avsikten att föreslå sådana
ytterligheter. Syftet är närmast att påvisa hur
arbetsledaren på olika sätt påverkas i sin
tjänsteutövning av de nämnda organens verksamhet. I vad
mån organen är berättigade eller ej får nog
lämnas utanför denna diskussion, och är dessutom
en fråga som måste bedömas från fall till fall.
Men kan man då överhuvudtaget göra något åt
saken? Här som i så många andra sammanhang
gäller troligen regeln att om man bara har
kommit underfund med orsaken till det onda, så är
man genast en god bit på väg mot bättringen.
Man kan nog inte vänta sig komma ur alla
svårigheter, ty sådana kommer alltid att finnas,
men man kan kanske komma ifrån en del av
vad man skulle kunna kalla improduktiva
svårigheter. Då måste emellertid båda parter ålägga
sig en grundlig självprövning. Med början med
stabsorganen och de funktionella
befattningshavarna kan man rekommendera följande
försiktighetsmått:
när sådana organisationsenheter införes, och
senare med jämna mellanrum, bör
arbetsledarna informeras om syftet med åtgärden och om
gränserna för enheternas skyldigheter och
befogenheter;
verksamheten bör begränsas till väsentligheter
och inte sträva efter dirigering eller kontroll i
detalj. Vad som utan olägenhet kan lämnas
kvar i arbetsledarnas händer, bör få förbli där;
de, som i sin stabsverksamhet eller som
funktionella chefer specialiserar sig på vissa
områden, bör söka undvika att utveckla vad man
skulle kunna kalla "förkrossande expertis"
gentemot arbetsledarna. En viss ödmjukhet
och respekt för arbetsledarnas åsikter och
erfarenheter behövs både för samarbetet och för
resultaten;
om maktmedel överhuvudtaget kommer ifråga
för att en god sak skall kunna genomföras, bör
det överlåtas åt linjen att bruka dem.
Arbetsledarna har också en del att iaktta. Man
skulle visserligen kunna överföra det irriterande
slagordet "om arbetaren inte har lärt sig har
instruktören inte lärt ut" och säga "om
arbetsledaren inte tar emot något, så har stabsorganen
ingenting haft att ge". Som regel har dock dessa
speciella organ något att ge arbetsledarna, och
det förekommer nog ibland att arbetsledare inte
tar emot vad som bjuds. Man kan i all
välmening ge arbetsledarna råden, att
behålla initiativet,
utnyttja staberna och specialisterna som
tjänare,
kritisera vad som förs fram hårt och
hänsynslöst, men bara om de kan prestera bärande
sakskäl,
om de utan sakskäl känner motvilja mot något
förslag eller någon åtgärd, så bör de leta rätt
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
