Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 43. 26 november 1949 - Arbetsledarens ställning och problem, av Thure Malmer, Harald Boye och Folke Gustafsson
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
890
teknisk tidskrift
Så beror det så mycket på hur hjälpen ges och
hur den tas emot. Det finns en tendens hos
stabsfunktionärer att överskatta sin ställning och sin
betydelse, vilket gärna återspeglar sig i deras
sätt att utöva sin verksamhet speciellt gentemot
de arbetsledare och övrig personal, som de
kommer i kontakt med. Det är vanskligt att försöka
förklara, varför det så lätt blir så. Det ligger väl
i uppgiftens natur. Isoleringen från det
praktiska arbetet har nog en stor andel och den
skapar också andra faror. Stabsfunktionären
befinner sig i själva verket i ett mycket svårt dilemma.
Helst bör han inte på något sätt utöva några
befogenheter mot linjens folk. Samtidigt bör han
skaffa sig erfarenhet av, hur hans idéer
verkar, när de omsättes i praktiken. Till slut
har han all anledning att personligen se till, att
syftet med de förslag han rekommenderat
ledningen inte kommer bort på vägen mot
verkställigheten. Han har ju ett stort moraliskt ansvar
för att hans förslag håller, vad han lovat. Mot
bakgrunden av sådana synpunkter kan man
knappast förtänka den stabsman, som gärna vill
lägga sig i hur saker och ting blir utförda av
linjens folk och som kanske faller för frestelsen
att ta till storsläggan, när han får en känsla av
att hans ideer inte blir anammade på rätt sätt.
Arbetsledaren är å andra sidan den, som under
längre eller kortare tid får bära de praktiska
konsekvenserna av de eventuella misstag som
stabsmannen begått. Även om det är tänkbart att
fördela skuldbördan rättvist i teorin, så kan det
sällan ske i praktiken. När följderna av ett
felgrepp sent omsider börjar visa sig, går det inte
att argumentera, utan den arbetsledare, på vars
område resultaten av misstaget visar sig, får
också känna obehagen av dem.
Om en funktionell chef övertar ett av
arbets-ledarens arbetsområden, kommer vådan av delat
ansvar i öppen dag. Här har specialisten
obestridliga befogenheter, som gör arbetsledaren
helt beroende av hur andra beslutar. Här är det
också lättare för arbetsledaren att skjuta ifrån
sig ansvaret, och det är också vad som tyvärr
ofta sker. Den hjälp, som ges genom
anordningen med den funktionella chefen, kan tas emot
alltför begärligt, även om det sker med andra
känslor än tacksamhet. Så får man denna inte
alldeles ovanliga kombination av maktlöshet,
likgiltighet och obenägenhet att ta ansvar. Nu
skall givetvis inte med detta exempel riktas
något klander mot arbetsledarkåren det gäller bara
att fästa uppmärksamheten på systemets
svagheter.
Stabs- och funktionsorganens verksamhet
innebär också ett par moment, som ytterligare
bidrar till att göra den vansklig och som ökar
risken för friktioner. Det ena momentet är den
föränderlighet, som gör deras tillvaro nödvändig
och som också är den förnämsta yttringen av
deras verksamhet. De flesta människor är
motståndare till förändringar. En verksamhet, som
har till uppgift att ständigt söka tecken till
förändringar i företagets yttre betingelser och att
omsätta dessa till ändringar i företagspolitik,
organisation och arbetsmetoder, kan aldrig bli
populär hos andra än dem, som har hela sitt
intresse och sitt arbete inriktat på rörlighet. Det
andra momentet gäller den kontrollfunktion,
som ofta är förenad med stabsverksamheten. Det
är inte roligt att bli kontrollerad, särskilt om
man inte kan komma underfund med
kontrollens arbetssätt eller slutliga syfte.
Problemen i praktisk belysning
Hittills har behandlats arbetsledarens ställning
i mera allmänna ordalag. I anslutning härtill
skall beröras några inom kontor vanliga
organisationsformer med exempel på de framförda
synpunkterna. Enheternas karaktär av
stabsorgan eller funktionella organ växlar i praktiken
och skall därför inte framhållas i det här
sammanhanget. De synpunkter som kommer att ges
i de olika fallen är avsiktligt kritiska, vilket
inte utesluter att de nämnda organen har många
fördelar.
En centralisering av personalfunktionen är nu
för tiden, med de krav som ställs på företagens
personalpolitik, så nödvändig, att en
arbetsledare nog tacksamt avstår från en återgång till
friheten att själv välja, anställa och fastställa
avlöning för sin personal. Trots detta är det något
han saknar. Han måste plädera hos
personalchefen för att få folk, han måste dela kollegernas
öde när det är ont om folk, och de arbetskrafter
som går att få måste fördelas rättvist. Han får
kanske inte fritt välja bland de medhjälpare han
vill ha, och han får finna sig i att
personalledningen disponerar över hans personal med
hänsyn till behovet på andra håll och med tanke på
utbildning för kommande uppgifter. Har hans
avdelning sådana arbetsuppgifter, som
nyanställda lätt kan lära sig, blir den gärna en
rekry-teringscentral, där nytt folk ständigt pumpas in
för att, sedan de visat vad de passar för,
flyttas över på andra avdelningar. När
arbetsledaren inte själv är med 0111 att bygga upp
företagets personalpolitik, är det risk för att han
inte får den rätta förståelsen för de nödvändiga
restriktionerna och ordningsreglerna. Förstår
han dem inte, kan han inte heller vara helhjärtat
solidarisk med företaget, när han ställs inför
krav på avvikelser eller skall beivra
överträdelser.
En centralt ledd utbildningsverksamhet kan i
hög grad bidra till att ge företaget den standard
det behöver hos arbetskraften, och den kan
framförallt medverka till att arbetskraften ledes
i rätt riktning med hänsyn till aktuella eller
väntade behov. Den kan emellertid, åtminstone när
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
