Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 47. 24 december 1949 - Storforskningens struktur och psykologi, av Lew Kowarski
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
984
TEKNISK TIDSKRIFT
en av "klickar". I)et är intressant att konstatera,
att för mindre än tio år sedan uppskattade
Ber-nal ett forskningsinstituts önskvärda storlek till
"något mellan fem och femtio kvalificerade
arbetare", medan i dag Chatillon i Frankrike med
litet mer än hundra examinerade arbetare
förefaller ganska litet, och Chalk River i Kanada och
Harwell i England med flera hundra inte verkar
överdimensionerade. Denna ändring av skala är
en nyhet. Den önskvärda storleken synes
numera ligga mellan några dussin och flera hundra
kvalificerade eller examinerade arbetare
(denna vida definition innefattar lägre
universitetsexamina, sådana som den engelska B. A.,
ingenjörsexamen från tekniska skolor — ej
nödvändigtvis av Ziirichs eller MIT:s standard och
även skickliga autodidakter).
Eftersom varje stor forskningsanläggning
omfattar många skilda områden, som alla fordrar
specialister och måste genomsyras av en
gemensam anda framstår behovet av en enda enande
personlighet i spetsen ännu klarare än vid den
gamla typen av forskningsinstitut. Det är svårt
att tänka sig en anläggning, utan en ledare, som
framstår som symbolen för det gemensamma
syftet och gynnar och vårdar varje gren utan
att tillåta den att bli självändamål.
En god ledare "behöver ej göra någonting
själv". Men han måste kunna fördela de olika
uppgifterna bland medlemmarna i sin stab, och
eftersom hans beslut kommer att beröra alla
områden inom anläggningen, är han tvungen att
skaffa sig en allmän överblick, som omöjliggör
all närmare specialicering. Det är ibland svårt
lor en driftig person med läggning åt ett visst
bestämt håll att kunna fördela sina intressen på
ett sådant sätt. De bästa ledarna finner man
därför sällan bland de rena "men of action".
Några av de mest kända ledande
personligheterna har haft en mycket mångskiftande karriär,
oscillerande mellan tekniskt arbete, ren
vetenskap, lärartjänst och civil administration
(Jo-liot-Curie, Cockcroft), andra är kända för sin
förmåga att omspänna mycket stora områden
(Oppenheimer). Läggning för och praktik inom
rent vetenskaplig forskning synes vara
oundgängligen nödvändig även vid
forskningsanläggningar med huvudsakligen "tillämpad"
karaktär. Driftiga, praktiska personer, som har ställts
i spetsen för sådana arbeten, har ofta totalt
misslyckats. Å andra sidan har den oväntat
praktiska läggningen hos sådana "akademiker"
som Du Bridge eller den militära dugligheten
hos British Operational Researchers vunnit
snabbt erkännande även i kretsar med
förutfattad mening.
Förmågan att producera arbete utan att man
vet exakt, vad man gör eller har för avsikt att
göra, är, som redan påpekats, väsentlig för
framgången inom all forskning, och det ser ut, som
om den akademiska vetenskapen har utgjort den
enda verkligt effektiva träningen för denna
speciella förmåga. Den vetenskapligt tränade
hjärnan tycks vara den, som lättare än någon annan
kan finna sig till rätta i en snabbt växlande
situation. Som exempel vill jag nämna
införandet av centimetervågor i radartekniken vid
mitten av kriget, vilket till allra största delen
berodde på en akademisk fysikers inflytande,
nämligen Dee.
Man behöver knappast påpeka att chefen måste
vara en skicklig praktisk psykolog. Han kan
behöva använda denna sin begåvning i
diskussioner med egensinniga anställda, men än oftare
måste han visa den mer officiellt vid de
periodiskt återkommande sammanträdena inom det
råd, som står i spetsen för forskningen. Detta
råd, som kan ha olika namn, tycks vara en
nödvändig detalj i alla forskningsprojekt i stor
skala. Där möts stora personligheter, vilkas
intressen visserligen hålles samman av det
gemensamma målet, men i övrigt ej inkräktar på varandra,
utan t.o.111. ibland vid närmare betraktande stå
mot varandra. Chefen måste således delta i långa
sammanträden ägnade åt ömsesidig information
och lösande av små konflikter. Han måste kunna
agera som skiljedomare och på egen hand fatta
viktiga beslut, ibland mot en klar majoritet.
Rådet är ingen röstande enhet, eftersom dess
medlemmar på intet sätt är valda
representanter för någon stad e.d. Det oeftergivliga kravet
på demokrati inom anläggningen måste
visserligen uppfyllas, men i den mån valda
representanter behövs, får dessa skaffas på annat sätt.
Man bör kanske påpeka, att anläggningen inte
i allt för hög grad får bli beroende av sin chef,
0111 inte för annat så av den enkla anledningen,
att även den mest begåvade inte kan stanna kvar
i spetsen allt för stor del av en institutions
livstid. Som det nu är verkar det, som om stora
forskningsanläggningar är ganska kortlivade,
åtminstone vad det gäller den verkligt
högproduktiva delen av dess verksamhet.
Man kan jämföra en anläggnings historia med
en livscykel. Barndomstiden ägnas åt
uppförandet av byggnader och laboratorier och
karakteriseras i övrigt av en abnormt stor
administrationsverksamhet. Under ungdomstiden lägges
huvudvikten vid konstruerandet av apparater
och teoretiskt planerande. Vid mogen ålder är
produktionen i full gång och på gamla dagar
förbrukas all kraft på företag utan verkligt värde.
Vår erfarenhet av forskning i stor skala är
alldeles för kort för att kunna ge någon
uppskattning av medellängden på en sådan livscykel. Jag
vågar förutsäga, att en längre observation
kommer att ge värdet 10 till 20 år. Detta motsvarar
naturligtvis ett medeltal och innefattar varken
osedvanligt lyckosamma eller misslyckade
företag, av vilka senare en del visserligen kan fort-
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
