Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 47. 24 december 1949 - Arbetsvärdering för teknisk och administrativ personal, av Karl-Erik Schang
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
996
TEKNISK TIDSKRIFT
Fig. 1. Poäng för olika grader av faktorer i Southern
California Aircraft Industry’s arbetsvärderingssystem.
Gradering medför tolkningssvårigheter
Som framgår ovan indelas faktorerna i olika grader,
t.ex. indelas initiativ på följande sätt:
1. Under direkt övervakning utföra rutinbetonade och
enkla uppgifter, som kräver få beslut och endast en
obetydlig grad av självständigt handlande.
2. Utföra olika upprepade operationer efter detaljerade
instruktioner. Arbetet kontrolleras av andra men en viss
grad av självständigt handlande kräves för att fatta
mindre beslut inom arbetsrutinens gränser.
3. Utföra olika men delvis repetitiva operationer som
följer standardiserade metoder under varierande
förhållanden. Mer än genomsnittlig mängd av uthållighet och
visst självständigt handlande kräves för att genomföra
arbetsuppgiften.
4—8. (Stegrade svårighetsgrader.)
Graderingen medför onekligen, vilket torde framgå av
ovanstående, tolkningssvårigheter, eftersom stegringen i
flera av karakteristikerna markeras av så pass obestämda
mått som "få, genomsnittligt, mycket". Det är en nackdel,
som dock är mycket svår att undvika och som
återkommer i de flesta system. Svårigheten överbryggas något
genom att graden definieras även med mera påtagliga
moment så som i ovanstående exempel med
övervakningens skärpa.
Poängsättningen måste anpassas till lönemarknaden
Poängsättningen framgår fullständigare av fig. 1. Fem
faktorer når enligt det amerikanska systemet upp till
högsta poäng om än med olika stegringshastighet. Vad
som här kallas utbildning men som i den amerikanska
texten betecknas med det något svåröversatta ordet
"men-tality" kommer dock inte mer än halvvägs. Den högsta
potensen av utbildning definieras: "Tillämpa en egen
uppfattning och självständigt handlande på komplicerade
tekniska eller yrkesbetonade områden. Formulera politiken
berörande förhållandena till myndigheter och kunder.
Skapa och bedöma nya ritningar. Utföra tekniskt
forskningsarbete. Analysera och lösa ovanliga eller högst
komplicerade tillverkningsproblem inom produktionen,
redovisningen eller försäljningen". Det är förvånande att detta
krav på utbildning jämställes med t.ex. l1/^ à 2 års träning
och erfarenhet. Denna fundering leder in på frågan
huldén kaliforniska flygplanindustrin överhuvudtaget har
skapat sina poäng. I redogörelsen lämnas tyvärr inga
kommentarer på den punkten. Med praktiska prov och
korrelationsanalyser torde dock kunna påvisas hur stor
grad av tillämplighet som systemet kan ha. Vägningen av
faktorernas tyngd måste ha gjorts med utgångspunkt från
vissa faktiska förhållanden. I andra system redovisas t.ex.
att denna vägning baserats på enligt flertalets mening
"riktig" lön för vissa nyckelposter. Lönen ansågs givetvis
"riktig" efter amerikanska arbetsmarknaden och
faktorerna har därefter fått sin vikt bestämd efter amerikansk
uppfattning av t.ex. värdet av "initiativ" i förhållande till
"samarbetsförmåga". Det går alltså inte att kritiklöst
acceptera ett utländskt system. Det är inte säkert att vi
i Sverige vill premiera initiativ i samma utsträckning som
man gör i Amerika.
Av fig. 1 framgår att psykisk och fysisk ansträngning,
pålitlighet och noggrannhet samt obehag och risker betraktas
som speciella tilläggsfaktorer av mindre betydelse, vilket
är naturligt. Men skillnaden i poängsättning för psykisk
ansträngning gentemot de övriga faktorerna av samma
kategori är väl hårklyveri?
I systemet har man lagt en intressant synpunkt på
faktorn för arbetsledning, fig. 2. Poängen härför bestämmes
som en funktion dels av antalet underordnade, dels av
dessas genomsnittliga poängsumma. Vederbörande chef
kan alltså erhålla en högre poäng om han har få men högt
kvalificerade medarbetare än om han har många
rutin-arbetskrafter under sig. Denna tanke förefaller riktig och
värd att tillvaratas. Det är onekligen svårare att leda t.ex.
en forskningsgrupp än en faktureringsavdelning även om
den senare omfattar större personal.
Ett fullständigt lönesystem kräver lösning
av ytterligare problem
En lönesättning baserad på arbetsvärdering behöver inte
för den skull bli stelbent. Det är fortfarande lika möjligt
att ta individuella och sociala hänsyn. Det är helt enkelt
nödvändigt, om man vill göra anspråk på rättvisa, att låta
lönen påverkas bLa. även av vederbörandes insats. Vad
som tidigare uteslutits i diskussionen skall nu komma in
men i.renodlad form. Man måste komplettera arbetsvär-
Fig. 2. Poäng för arbetsledning med
hänsyn till antal underordnade och
dessas genomsnittliga poängsumma.
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
