Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 14. 8 april 1950 - Detaljhandelns försäljning — från budget till disk, av Tom A Björklund
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
i 5 april 1950
299
sälj ning, och så sker det säkert än i dag i stora
delar av detaljhandeln, särskilt den mindre. I
det stora varuhuset är emellertid i dag
varu-budgeteringen och den fortlöpande
varubudget-kontrollen och lagerkontrollen instrument, som
man inte kan vara förutan. Köpmannayrket är
en kombination av intuition och systematik.
Intuitionen får aldrig systematiseras bort, men så
mycket måste konstateras, att den relativt sett
har fått mindre betydelse sedan man —- utan
tvivel influerad av industrins vetenskapligt
drivna effektivisering — infört den skärpta
planeringen och kontrollen. Inom de gränser
inköparna har att röra sig måste man dock ge dem
ganska fria händer att utveckla sin individuella
köpmannaförmåga och intuition i varuvalet. I
den lagerkontroll, som numera ofta sker per
hålkortssystem i samband med inventeringarna,
har man givetvis centralt en möjlighet att i
efterhand göra en analys och granska hur
inköpscheferna har sina lager sammansatta. Det är en
möjlighet, som särskilt i dessa dagar nogsamt
utnyttjas för att framför allt konstatera var
intuitionen har slagit fel, ty det måste den då och
då göra på ett så pass svårbedömt område som
vad allmänheten kommer att efterfråga och inte
efterfråga.
Lageranalysen har — om jag talar om mitt
eget företag — medfört en rationalisering bl.a.
av antalet prisklasser. På artiklar, där man för
ett tjugotal år sedan, alltefter inköpskälla och
kalkyl, brukade presentera en förvirrande mängd
prislägen — det kunde röra sig om prissteg på
endast någon krona eller till och med
femtioöringar för exempelvis damkappor — hade man
strax före kriget bringat ned antalet till några
tiotal, för vissa andra artiklar till ändå mindre.
Priskontrollen har sedan dess medfört en del
oreda i prisklasserna igen, men så fort normalare
tider på nytt inträder, går man utan tvivel
tillbaka till prisklassbegränsningen. Ur
inköpssynpunkt betyder detta mycket. Ett "pristrasigt"
sortiment är för det första alltid svårare att
överblicka och hålla komplett.
En reduktion av antalet prisklasser innebär i
regel också, att man kan koncentrera sig på ett
mindre antal tillverkare och köpa i större
kvantiteter av var och en, och därtill mer av långa
serier som passar fabrikanten och som kan
medge fördelaktigare priser och leveranstider.
Härvid måste framhållas att utvecklingen av
kundkretsens sammansättning och köpvanor under
åren varit oss behjälpliga. Den "exklusiva"
kundkretsen med sina kräsnare, starkt
individuella krav på varornas utseende och
egenskaper har även i ett företag som NK kraftigt
reducerats med demokratins allt starkare
genombrott. Fram till krisen i början av 1920-talet
betydde dessa kunder enormt mycket och
dikterade en inköpspolitik, med vilken stora serie-
köp många gånger helt enkelt inte gick att
genomföra annat än på rena stapelvaror.
När man diskuterar lagerproblemet för ett stort
varuhus har man också att se på lagrets fysiska
tillgänglighet för försäljningen. Förutom det
lager man har på försäljningsplatsen i diskar,
hyllor och skåp, har man i regel också ett
närbeläget reservlager, som undan för undan fylles
på från huvudlagret. Allt mer övergår de stora
varuhusen till väldiga centrallager, som kan ligga
långt från affärshuset och från vilka man i stor
utsträckning — enkannerligen för varor som
skall sändas till kunderna — begagnar "remote
delivery". Detta innebär onekligen en avsevärd
rationalisering i förhållande till nuvarande
system, med olika varurayoners huvudlager på
skilda platser i byggnader i varuhusets närhet
eller t.o.m. delvis inom själva huset, vidare i
fråga om erforderlig lagerpersonal, transporter
etc. NK har för sin del försäkrat sig om en tomt,
som så fort möjligheterna det medger skall
bebyggas för att lösa vårt brännande central
lagerproblem.
Försäljning
Det stora varuhusets försäljningsavdelningar
är ett praktiskt problem för sig. De mellan 80 à
90 avdelningarnas placering på de olika
våningarna i NK har inte skett på en slump. Den
sammanhänger på det intimaste med
trafikbelastningen på olika plan och trafikfördelningen inom
vart och ett av dessa. Det är givet att den
ursprungliga placeringen av år 1915, då huset
byggdes, har fått ändras en hel del i och med att
man genom trafik studier har fått exaktare
kännedom om förhållandena. Trafikfrekvensen
är störst på bottenvåningen, och den avtar uppåt
och nedåt. Ett undantag ges och det är fjärde
våningen, dit livsmedelsavdelningen har
förlagts; där registreras åter ökad trafik. Med
hänsyn till trafikbelastningen har hyran uppdelats
så, att de dyraste kvadratmeterna ligger i
bottenplanet. Principen har varit att dit förlägga
avdelningar med både så stor försäljningsfrekvens
och sådan varukalkyl, att de kan bära den högre
hyran. De olika avdelningarna betraktas
nämligen bokföringsmässigt som självständiga
affärer, som var och en skall bära inte bara sina
egna direkta omkostnader utan också de andelar
i varuhusets allmänna omkostnader, som
rättvisligen skall belastas dem för att de tillåtes
utnyttja varuhusapparatens många fördelar.
En annan placeringssynpunkt, för såväl hela
avdelningar som varornas utläggning inom dessa,
är varornas karaktär av "vanevaror" eller
"impulsvaror". Med impulsvaror menar man sådana,
som kunderna i regel inte kommer in för att
köpa på grund av i förväg medvetna behov,
utan sådana de ramlar på när de konfronteras
med dem. Man har därför i ett affärshus en be-
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
