Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 17. 29 april 1950 - Befäl och ledarskap, av John Slessor - Den nordiska tullunionsfrågan, av WS
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
i 5 april 1950
395
— detta måste vara en befälhavares inställning och gå
före hans egen bekvämlighet. Numera behöver man inte
säga, att manskapet inte skall behandlas som boskap. I
stället kan man nu för tiden spåra en tendens att gå
alltför långt åt andra hållet, att bli sentimental och tala om
för sina underordnade hur enastående bra de är, klema
bort dem och vinka av dem i bussen på väg till mamma
varje lördag. Det är inte bra för dem och de tycker inte
om det — inte om de är av rätta sorten.
Viljekraft — förmågan att bestämma sig, att fatta ett
beslut och genomdriva det — utan detta karaktärsdrag kan
ingen vara en god befälhavare. Naturligtvis finns
befälhavare, som har haft en sorts viljekraft kombinerad med
envishet, vilka genomdrev ett beslut just därför att det var
de som hade fattat det, oavsett hur tokigt det kunde ha
varit eller blivit under förändrade omständigheter. Sådant
är inte kraktärstyrka — det är något rakt motsatt,
vanligtvis tecken på en person, som är rädd för att medge
att han har fel. Någon sade för många år sedan: "Om
en man inte kan ändra åsikt betyder det troligen att han
inte har någon åsikt alls att ändra." En befälhavare kan
och borde vara påverkbar utan att vara vankelmodig —
utan att, som fransmannen säger, framkalla "Ordre,
con-tre-ordre, désordre".
Gör ej det misstaget att tro, att just därför att du är en
hög befälhavare och i egenskap därav har fattat ett beslut
och givit en order, denna nödvändigt kommer att utföras på
det sätt som du har avsett, när den tränger ända ned i
bottnen av befälskedjan. Det råder inget tvivel om, att
det borde vara så, men mycket ofta blir det inte fallet, om
man inte övervakar och hjälper till. Glöm dock inte att
i ett modernt krig kan en blind och kritiklös efterlevnad av
en order under förhållanden, som synbarligen ändrats
sedan ordern givits, eller vilka tydligen var okända för
befälhavaren som gav ordern, vara en allvarlig fara.
Ett av de svåraste prov en befälhavares viljekraft kan
utsättas för, är att framhärda i vad han vet är rätt, trots
personalförluster — att kanske sitta i ett bekvämt
tjänsterum, medan hans män dödas. Han är emellertid inte bra
om han inte kan stå ut härmed, och ban måste komma
ihåg, att 500 dödade denna vecka kanske räddar 50 000
under kommande månader. Detta är en sak, som många
befälhavare glömmer bort i krig.
Om fysiskt mod behöver man inte orda mycket; nästan
alla har det — inte alla, men nästan alla. Man kan som
regel anta, att en befälhavare inte skulle ha blivit en
sådan — han kommer i varje fall inte att förbli det en
längre tid — om han inte har den rätta portionen mod.
Kanske man i detta sammanhang bör säga några ord om
spänstighet eller rättare, uthållighet. Detta betyder inte,
att en befälhavare borde springa ett antal kilometer före
frukost och aldrig dricka eller röka. Men det är inte
endast bekymmer, som gör att en befälhavare måste kunna
stå emot motgångar, det är även trötthet. Han måste vara
förberedd på alt det kan bli nödvändigt att vara uppe en
bel natt — kanske flera nätter i sträck — och ändå hålla
hjärnan klar och vara kapabel att fatta ett beslut. Detta
kan han inte göra, om ban inte håller sig något så när
spänstig och sover så mycket, som han har möjlighet till.
Den andra formen — moraliskt mod — är avsevärt mera
sällsynt än den fysiska, men är ändå i alla avseenden lika
betydelsefull för en befälhavare. En ledare skall vara
beredd på att göra vad han tror vara det rätta, hur
impopulärt det än må vara eller vilka konsekvenser det än har
för honom själv. Får jag också uppmana dig att ha det
moraliska modet — och det fordrar styrka speciellt om du
tycker om någon — att skriva ett ogynnsamt vitsord, om
en underordnad, om han verkligen förtjänar det.
På tal om kunskaper är det självklart att man inte kan
vara en verkligt bra ledare, om man inte verkligen
behärskar sitt yrke. Om däremot högre befälhavare, vilka för
befälet över stora enheter och förband, försöker lära sig
allt om varje mans arbete, kommer de inte att se "skogen
för bara trän" och blir till allmänt besvär, för att inte
säga fara. De måste emellertid ha kunnat göra det under
yngre dagar, men om de försöker göra det nu, kommer
de belt enkelt att slösa med den tid, vilken de borde ägna
åt att utöva sitt befäl; dessutom kommer de troligen att
bryta nacken av sig. Uppfatta nu inte detta så, att
generaler och överstar t.ex. inte skall flyga — det är tvärtom
nödvändigt att de gör det. Men om överstar och generaler
alltid gör vad löjtnanter och fänrikar betalas för att göra,
kan det endast ske på bekostnad av vad de högre är
betalda för att göra — att leda. Nej, äldre befälhavare skall
lära sig genom tidigare praktisk erfarenhet, genom
omsorgsfull objektiv analys av senaste erfarenheter och
genom studier (inklusive studier i historia) av vad som kan
göras, vilket som är det bästa sättet att göra det på, hur
lång tid det tar och vilka svårigheter, faror och
påfrestningar det innebär att göra det.
Det är en mycket smal gräns mellan denna egenskap
och omdöme. Omdöme måste baseras på kunskap; det
kan utvecklas till en viss grad och växer naturligtvis med
ökade erfarenheter — det är ett av skälen mot alltför
snabb befordran. Om du emellertid helt saknar omdöme,
kan du tyvärr inte utveckla det mycket — och utan det
kommer andra egenskaper, såsom viljestyrka och mod, att
bli en påtaglig fara. Det finns få farligare saker än mannen
utan omdöme, men med energi och beslutsamhet — han
är nästan lika farlig som gamle Moltkes "tredje kategori"
av officerare: det finns officerare, som är duktiga och
arbetssamma — de blir goda stabsofficerare; sedan finns
några som är begåvade och lata — de är givna för höga
befälsposter; men de som är dumma och arbetssamma —
de är en fara för tjänsten och borde snarast avkopplas.
Till sist kommer redbarheten: det är nödvändigt med
absolut uppriktighet vid samtal med truppen eller med
enskilda. En befälhavare är inte bra, om han inte kan
inspirera lojalitetskänslan hos sina män.
Den engelska författaren och diplomaten John Buchan
skriver i sin bok "Montrose": "Först kommer
tapperheten, styrkan att härda ut när hoppet är ute, styrkan att
ta på sig ett hopplöst ansvar och våga allt. Det måste
finnas självförgätenhet, en vilja att låta ens egna världsliga
intressen och även anseende och heder fördärvas, blott
syftet fullföljes. Mannen, som intresserar sig för sitt eget
anseende, kommer aldrig att kunna flytta berg. Det måste
finnas tålamod, utpräglat tålamod, bakom alla
missförstånd och bakslag och trassel och inblandningar av andra.
Det måste finnas motstånd mot ett misslyckande, en
beslutsam optimism, som tar hänsyn till alla fakta i all
deras nakenhet och ändå vågar hoppas. Det måste finnas en
känsla av ihärdighet föi en stor sak, så att ett misstag
ej skall tyckas vara sli tet utan att en var ser sig själv
endast som en del i arbetet fram till ett förutbestämt mål.
Ledarskap beror alltså i grund och botten på andliga
gåvor" (Sir John Slessor i RÄF Quart. okt. 1949).
Deii nordiska tullunionsfrågan. I februari 1948
tillsattes ett nordiskt utskott för ekonomiskt samarbete med
representanter för Danmark, Island, Norge och Sverige.
Utskottet skall i främsta rummet undersöka de problem,
som sammanhänger med en nordisk tullunion, men även
bl.a. utreda möjligheterna till en vidgad arbetsfördelning
och specialisering mellan de nordiska länderna samt
möjligheterna att främja ny produktion till komplettering av
dessa länders näringsliv. Den preliminära rapport, som
utskottet har överlämnat till regeringarna, sysslar
huvudsakligen med tullunionsfrågan. Det är dock så, att de flesta
nordiska samarbetsfrågor på det ekonomiska området
skulle lösas, om man kunde uppnå den samordning på
näringslivets olika områden, som skulle följa av en
nordisk tullunion.
Vad man främst strävar efter med en tullunion är en
vidgad gemensam hemmamarknad med dess bättre
förutsättningar för arbetsfördelning och specialisering, vilket
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
