Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 18. 6 maj 1950 - Hur företagsledningen kan kontrollera företagets verksamhet, av R L
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
.428
TEKNISK TIDSKRIFT
Fig. 3. Rapport för kontroll av omkostnaderna.
har ett lämpligt rapportsystem för alla mer betydande
händelser. Inom företaget måste även finnas vissa
fastställda riktlinjer, som reglerar dess handlande i olika
avseenden, t.ex. i fråga om produkternas inarbetande på
marknaden, produkternas kvalitet, finansiering av
utvidgningar, personalvård etc. Dessa mer eller mindre klart
definierade och nedtecknade principer måste ledningen
analysera och anpassa till rådande förhållanden.
Kontrollerna utgör ledningens verktyg, liksom maskiner
och annan verkstadsutrustning utgör tillverkningens
arbetsverktyg. En av dessa kontroller är budgetkontrollen, som
avser att övervaka förhållandet mellan inkomster och
utgifter. Budgeten bör vara baserad på en ingående analys
av fasta, rörliga och blandade kostnader, fig. 2, och det
är betydelsefullt att jämviktspunkten för olika produkter,
avdelningar eller företaget i dess helhet icke ligger intill
resp. normala omsättning. Rutinerna inom
budgetkontrollen omfattar vid årets början uppgörandet av en prognos
för normal och låg försäljningsvolym, vid varje månads
början utarbetandet av en vinst- och förlustbudget för
månaden, vid varje månads slut en jämförelse mellan en
på de verkliga månadsresultaten grundad vinst- och
förlusträkning och motsvarande månatliga vinst- och
förlustbudget korrigerad till den verkliga omsättningen samt till
sist — om det är möjligt — ett ackumulerande av
kontrollerbara verkliga utgifter per dag eller vecka.
Budgetkontrollen ger ledningen en sund verksamhetsplan för
året, möjlighet att snabbt få kännedom om resultat, som
icke motsvarar förväntningarna, att snabbt vidta
avhjälpande åtgärder, att på förhand överblicka de fordringar,
som kommer att ställas på de kontanta tillgångarna, att
planera utbetalningar samt att nedbringa utgifterna och
förbättra vinsterna. Ledningen får även ett sunt system
för kontroll av utgifterna. Komplementet till
budgetkontrollen heter kassabudget, som är en prognos över
inkomster och utgifter och därför ger upplysning om
kassatillgångarna under året. Den är på sätt och vis en
värdemätare på den tilltänkta tillverkningsplanen.
Kostnadskontrollen tar sikte på kontroll av verkliga
kostnader för material och löner samt omkostnader i
förhållande till förkalkylerade sådana för de olika produkterna.
Ledningen bör därvid främst uppmärksamma avvikelser
från väntade resultat. Kontrollen underlättas, om man i
förkalkylen kan arbeta med standardkostnader för
material, arbetslön och fasta och rörliga omkostnader.
Materialet övervakas bäst och snabbast genom
tillverkningsplaneringen, som ju har reda på kvantiteterna, och
arbetslönen genom dagliga rapporter över i verkligheten
uträttade arbetstimmar i jämförelse med motsvarande
standardtimmar. Omkostnaderna av olika slag övervakas såväl
totalt för hela företaget, fig. 3, som avdelningsvis. I det
senare fallet bör man skilja mellan sådana som
arbetsledningen kan inverka på och sådana, som denna icke kan
kontrollera.
Ledningen måste även få rapporter för att kunna
övervaka verksamheten, fatta beslut och i övrigt leda
företaget. Rapporterna skall rikta ledningens uppmärksamhet
på förhållanden, som kräver dess ingripande, och vara
klara, kortfattade, riktiga, aktuella och snabba samt ge
jämförelser med fastställda standards. Man måste
emellertid se till att varje rapport verkligen har en uppgift alt
fylla och icke fortsätter att utarbetas av bara slentrian.
Vanliga rapporter är exempelvis sådana över försäljning,
leveranser, finansiella förhållanden, antal anställda,
utbetald arbetslön, utgifter av olika slag, rörelsens vinst och
förlust, behov av kontanter, produktion, värden och
kvantiteter i förråd och lager m.m.
I fråga om försäljningen bör företagsledaren undersöka
vilka försäljningsdistrikt som ger vinst och vilka som är
förlustbringande, lämpligheten av tillämpade
försäljnings-metoder och försäljningsvillkor, försäljningskostnadernas
storlek för olika varor och för företaget i dess helhet, hur
försäljningen av olika produkter varierar under året och
vad marknaden anser om produkterna i fråga om deras
kvalitet, pris, konstruktion och utseende m.m. För att
förvissa sig om att företagets produkter icke försäljes till
för höga priser, att de motsvara kundernas behov eller
för att få en förklaring till varför försäljningsvolymen är
lägre än väntat m.m. bör en marknadsundersökning
företas. Utan en sådan kan man heller icke uppgöra ett sunt
försäljningsprogram. Många gånger avslöjar den också
olämpliga konstruktioner hos produkterna.
Undersökningen består av såväl en analys av tidigare försäljning
inom företaget och den industri det tillhör som en studie
av marknaden t.ex. genom gallupundersökningar. Nästa
steg efter marknadsundersökningen är att fastställa
arbetsmetoder och kvoter för försäljningen. Då kvoterna
bestämmes, måste hänsyn tas till försäljningsvolymens
finansiering, företagets produktionskapacitet och slagkraften
hos konkurrenterna på marknaden. Kvoterna kan sedan
betraktas som standards, mot vilka de i verkligheten
uppnådda resultaten kan mätas. De blir också bestämmande
för tillverkningsprogrammet. Sätten att föra ut
produkterna på marknaden är många, och vanligtvis måste flera
olika metoder tillgripas. Försäljningskostnaderna bör
givetvis analyseras och kontrolleras lika väl som
tillverkningskostnaderna, ty ofta är dessa kostnader t.o.in. större än
den direkta arbetslönen. Fördenskull måste standards
fastställas för de olika ingående kostnadsslagen. Särskilt
bör man undersöka kostnaderna för försäljarna och
omkostnaderna för försäljningskontoret, vilka bäst angripes
genom att studera arbetsmetoder och arbetsrutiner. Några
andra viktiga detaljer, som måste tillses, är försäljarnas
avlöningsform, vilken bör vara sådan, att de stimuleras
att göra sitt bästa. Vidare bör försäljarna utväljas, tränas
och ledas efter effektiva och systematiska metoder.
Tillverkningen, som är en lika betydelsefull faktor, skall
kontrolleras med avseende på bl.a. blankettrutiner,
överensstämmelsen mellan utlovade och verkliga leveranstider,
avdelningarnas sysselsättningsgrad under årets olika
månader, föreskrivna riktlinjer för skötsel och kontroll av
personalen, metoder att anställa och utvälja arbetare samt
nedbringa omsättningen på arbetskraft, lönepolitik,
arbetslön per produktenhet, kassationskostnader, föreskrivna
arbetsmetoder, verktyg, maskiner, jiggar och fixturer,
avdelningarnas layout samt befintliga maskiners och övrig
maskinell utrustnings lämplighet, kapacitet och underhåll.
Andra problem i samband med tillverkningen är
exempelvis tillverkningsplanering, arbetsstudier, avsyning och
kvalitetskontroll, materialkontroll och kostnadskontroll, t.ex.
kontroll av kostnaderna för arbetslönen. Företagets
framgång är intimt beroende av hur väl man lyckats införa
effektiva arbetsmetoder samt planera och kontrollera
tillverkningen. Planerings- och arbetsstudiearbetet är därför
också viktiga funktioner inom tillverkningen, som bör
läggas i händerna på kompetenta personer. Få saker bidrar
så till låga kostnader, som en god layout för tillverkningen.
Ledaren måste därför se till att layouten icke stelnar utan
ständigt anpassas till rådande förhållanden. Ansvaret
härför bör läggas på någon bestämd person. Man kan heller
icke nog starkt betona vikten av att underhållet av
byggnader, maskiner och övriga inventarier bedrives efter en
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
