Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 16. 21 april 1951 - Rationaliseringen och den mänskliga faktorn, av Charles A Myers
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
1U april 1951
313
Rationaliseringen och den mänskliga faktorn
Professor Charles A Myers, Cambridge (Mass.)
I en dynamisk organisation är förändringar
nödvändiga, och rationalisering är inget annat än
en serie av sådana förändringar, fastän den
speciellt syftar till att öka produktiviteten, minska
kostnaderna och höja tillverkningskapaciteten.
Att öka produktionen och minska kostnaderna
för att skaffa sig större konkurrenskraft kräver
förnuftig planering, god organisation och
effektiv kontroll, vilket i sin tur innebär att man
måste finna de bästa metoderna och använda de
bästa mekaniska anordningar som över huvud
taget är tillgängliga.
De organisatoriska och tekniska anordningarna
kan dock ensamma varken öka produktiviteten
eller minska kostnaderna, ty för att de skall bli
framgångsrika måste de anställda vara villiga att
göra dem till en framgång. Företagets ledning från
toppen och nedåt saint var och en av arbetarna
måste därför vara villiga att få planen, metoden,
maskinen eller tekniken att verka. Denna den
mänskliga sidan av det industriella
framåtskridandet tilldrar sig för närvarande stor
uppmärksamhet i USA.
Den dag är förbi där, likaväl som i Sverige, då
företagsledningen inte behövde bekymra sig om
vilken verkan rationaliseringen kunde ha på
folket i fabriken. Det kan därför här vara av
intresse att diskutera hur företagsledningen skall
bära sig åt för att försäkra sig om de av
förändringarna berörda människornas medverkan och
gillande.
Misstänksamheten mot det nya
Människor i allmänhet bär på en nedärvd
misstänksamhet mot förändringar av förhållandena
omkring dem. Detta motstånd har tre välkända
orsaker.
Den första av dem är den anställdes fruktan för
att metodförändringar skall göra honom
överflödig eller minska värdet av hans
arbetsskicklighet. En fruktan av detta slag förlorar givetvis
i betydelse under perioder av full sysselsättning
såsom nu i Sverige, men åtminstone i Förenta
Staterna, där minnet av depressionerna icke har
förbleknat, lurar fruktan för arbetslöshet ännu i
sinnet på varje arbetare och fackförening.
Den andra orsaken, varför människor motsät-
Bearbetning av föredrag i avd. Industriell Ekonomi och Organisation
den 26 oktober 1950.
331.875
65.011
ter sig förändringar, är ovetskapen om vad som
kommer att hända och ovissheten om vad
framtiden bär i sitt sköte för dem. Den tredje orsaken
är att förändringar betyder ett ingrepp i
tillvaron, som kanske kullkastar arbetsrutiner som
folk har vant sig vid och trivs med.
Detta motstånd är, i varje fall i Förenta
Staterna, inte en följd av fackföreningsrörelsens
framträdande på arbetsmarknaden. Den har
alltid funnits hos arbetarna, vare sig dessa har
varit organiserade eller icke. Amerikanska
företagsledare lägger också stor vikt vid att tillförsäkra
sig samverkan från alla människor som
inbegri-pes i den planerade förändringen.
Detta går helt i linje med det tänkesätt som
mer och mer utbreder sig bland företagsledare i
Amerika och som säger att företagsledning är
utveckling av människor och icke dirigerande av
döda ting. Med andra ord: man måste ta hänsyn
till människorna och försöka förstå varför de gör
motstånd mot förändringar. Detta innebär bland
annat att teknisk effektivitet endast kan uppnås
med hjälp av de anställda och genom den
samverkan som dessa är villiga att ge.
Hur uppnås samverkan?
Nästa fråga är att utreda under vilka villkor de
anställda kan fås att samarbeta villigt, så att
förändringarna leder till framgång. Enligt min
mening är det fyra villkor som måste uppfyllas:
för det första måste de anställda förstå
orsakerna till förändringen, varför rationaliseringen är
nödvändig, varför nya produkter måste
anskaffas eller nya metoder införas;
för det andra måste de anställda, som är
berörda av förändringen, eller deras
fackföreningsrepresentanter, tillfrågas om de åtgärder som
skall vidtas, så att de får tillfälle att framföra
sina åsikter om förändringen;
för det tredje måste de anställda ha fått klart
för sig att de icke kommer att se sin förtjänst
minskad och ännu mindre förlora sitt arbete;
för ciet fjärde slutligen måste de anställda
medverka och delta i genomförandet av förändringen.
Om man icke lyckas uppnå detta samarbete
kommer förändringen att ge långt sämre resultat
än som skulle ha uppnåtts under de mera
gynnsamma betingelser, som ett arbete under
samverkan åstadkommer.
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
