Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 16. 21 april 1951 - Rationaliseringen och den mänskliga faktorn, av Charles A Myers
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
314
TEKNISK TIDSKRIFT
Låt oss nu se närmare på sju punkter som jag
har ställt upp i syfte att underlätta diskussionen
av dessa frågor och som amerikanska
företagsledare har funnit värdefulla, när det gäller att
införa rationaliseringsåtgärder.
Första steget är ett, vars genomförande i hög
grad beror på ingenjörens tekniska skicklighet:
varje rationalisering måste förplaneras med
omsorg, eftersom målet är ökad produktion utan
motsvarande ökning av den mänskliga
ansträngningen eller mänskliga insatser, med andra ord
en ökning av den tekniska effektiviteten. Det är
på denna punkt som arbetsstudieingenjörerna,
verkstadsingenjörerna, förmännen och många
andra tekniker måste företa en hel del föranalys,
innan frågan om att införa en ändring
överhuvud taget kan läggas fram.
Det andra steget innebär, att de arbetare som
kommer att beröras av förändringen, själva eller
genom sina fackföreningsrepresentanter,
informeras i förväg om förändringen, och då
samtidigt får reda på varför den är nödvändig. I
USA görs detta ofta rätt informellt genom möten,
till vilka arbetarna inom den berörda
avdelningen eller fackföreningsrepresentanterna kallas.
I tredje steget, som tas sedan arbetarnas
samtycke har erhållits, utförs noggranna rörelse- eller
arbetsstudier på arbetet i dess nya skick, dels i
avsikt att finna den bästa metoden att utföra
arbetet, dels även för att standardisera det, så att
man i fjärde steget kan utföra noggranna
tidsstudier utan att löpa risk att sätta för höga eller
för låga ackord. Här bör arbetsstudieingenjören
i ännu högre grad än tidigare samarbeta med
arbetarna. Han bör sålunda förklara för dem vad
de skall göra, inleda en fri diskussion om
resultaten av studierna och sedan fortsätta
diskussionen med fackföreningsrepresentanterna och
andra inflytelserika arbetare i den berörda
avdelningen. Man finner ofta, att arbetarna tar
sakskäl och ändrar sin inställning i tvistiga fall.
Många företag håller heller icke absolut envetet
på att tidsstudierna ger ett exakt resultat som
inte får rubbas, utan går med på att göra
korrektioner med hänsyn till den mänskliga faktorn;
detta kan väl rättfärdiggöras av att tidsstudierna
inbegriper inte bara exakt mätning, utan även
vissa omdömesfaktorer.
Femte steget är en provperiod, under vilken den
n.ya arbetsmetoden och de nya ackordsatserna
prövas, med möjlighet till diskussion och
eventuell justering vid slutet av försöksperioden. I
USA börjar man mer och mer gå över till ett
skiljedomsförfarande, i de fall
företagsledningens åsikt om den riktiga metoden eller
ackordsatsen inte kan accepteras av arbetarna.
Sjätte steget innebär att arbetarna får garanti
mot avsked och att åtgärder, om så erfordras,
vidtas för omskolning av arbetare som blir
överflödiga, så att de kan användas på andra arbeten
inom företaget. En annan sak som har
förekommit i USA, ehuru den naturligtvis icke behöver
beaktas under nuvarande perioder av full
sysselsättning, är att förändringarna förlägges till
sådana tider, då arbetare som blir överflödiga kan
finna arbete i andra företag; i vissa fall har
t.o.m. företagen själva hjälpt sina arbetare att
finna sysselsättning på annat håll.
Hur skall vinsten delas?
Sjunde steget, som vi skall diskutera mera i
detalj, är en princip som inte alltid följes i
praktiken. Om nämligen den företagna
rationaliseringsåtgärden har resulterat i högre produktion
utan att den mänskliga insatsen har ökats, så bör
heller icke det nya ackordet sättas så att
arbetarna förtjänar mera. Den vinst som uppkommer
bör i stället, tillsammans med vinsten av andra
rationaliseringsåtgärder, delas av samtliga
arbetare, eller i form av lägre priser av både
arbetarna och konsumenterna.
Om förändringen icke medför höjda krav på
arbetarens skicklighet eller ställer större ansvar
på honom, är det enligt arbetsvärderingens
principer omotiverat att öka hans förtjänst. Enligt
amerikanska erfarenheter är det rent av
olämpligt att ge arbetaren en högre förtjänst.
Arbetarna reagerar mycket kraftigt mot ojämna
lönesatser, och en arbetare som tillhör en avdelning
där inga förändringar sker kan inte förstå,
varför den andres förtjänst skall ökas; han kräver
därför själv motsvarande ökning.
En metod som har prövats i USA är att låta den
vinst som uppnås genom ökad effektivitet på
grund av rationalisering komma alla arbetarna
i företaget till godo i form av allmän löneökning
eller andra förmåner, såsom pensionsrätt e.d. Ett
annat sätt är att i avtalet garanteras på förhand
en viss årlig löneförbättring, som står i
proportion till den väntade produktivitetsökningen.
Sålunda träffade General Motors, Amerikas
största industriföretag med omkring 300 000
arbetare, år 1948 ett avtal med Automobile
Workers’ Union, där man förband sig att varje
år automatiskt höja lönenivån 4 cent per timme,
motsvarande den produktivitetsökning som
erfarenhetsmässigt hade förekommit i företaget
under de senaste åren. År 1950 förlängdes detta
avtal, varvid företaget och fackföreningen
gemensamt uttalade, att denna årliga
löneförbättring, som medför en kontinuerlig stegring av de
anställdas levnadsstandard, är intimt beroende
av de tekniska framstegen, av bättre verktyg,
metoder, processer och utrustning, och av den
samverkan mellan parterna som åstadkommes i
syfte att skapa detta framåtskridande.
Uttalandet innebär ett erkännande av
principen, att ökad produktion med oförändrad
insats av mänsklig ansträngning är ett sunt
ekonomiskt och socialt mål. Därutöver tillade fack-
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
