Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 30. 26 augusti 1952 - Ledarskapets principer, av Curt Dahlgren
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
12 augusti 1952
679
annat sätt förgått sig så säg bestämt och
instruktivt till härom, om möjligt icke i andras närvaro
och utan att personligen såra den felande. Och så
en sak till: Dröj icke med beröm eller tadel; de
skola följa snabbt på utförd handling. Dröjsmål
härmed skadar disciplin och moral, särskilt då
det gäller tillrättavisningar och bestraffningar.
Använd din auktoritet med omdöme
Även om en chef genom den formella auktoritet,
som är förenad med befattningen, fått viss makt,
måste han vid ledningen av sin grupp, avdelning,
företag, osv. förstå att begränsa målen för sin
och den av honom ledda organisationens
verksamhet med hänsyn till egen förmåga, disponibla
resurser (materiella, ekonomiska, finansiella,
tekniska, organisatoriska, personal och
utbildning), och rådande förhållanden.
En riktig målsättning är också en av
krigskonstens främsta principer, och jag tror mig lättast
kunna åskådliggöra den genom ett
krigshistoriskt exempel. Bismarck ledde målmedvetet,
metodiskt och med fast statsmannablick tre
framgångsrika krig (mot Danmark 1864, Tyska
Förbundet 1866 och Frankrike 1870), där målen
voro väl avpassade till disponibla krafter och
läget. Resultatet blev det Tyska Rikets skapande.
Hitler var icke mäktig ett så logiskt, metodiskt
och behärskat tänkande. Hans politiska och
militära mål voro icke rätt anpassade till disponibla
krafter och rådande förhållanden. Han tvingades
sprida sina trupper från Finland över Stalingrad,
Grekland, Tunis, Frankrike, Danmark till
Nord-Norge utan att någonstans kunna nå en
avgörande seger. Resultatet blev det Tyska Rikets fall.
Den som analyserar en chefs administrativa
verksamhet skall finna, att det finns många
tillfällen, då en chefs auktoritet måste träda i
verksamhet. För att rätt bruka denna sin auktoritet
måste en chef ha ett klart omdöme, stor
erfarenhet, ett taktfullt sinne och ett gott hjärta.
Hur väl utbildad en avdelning än är, finns det
dock en bestämd gräns för dess förmåga, utöver
vilken man icke kan gå utan att misslyckas. Den
som utövar befälet och ledningen måste i varje
särskilt fall vara på det klara med var denna
gräns går, både då det gäller hans egen förmåga
och förmågan och möjligheterna hos hans
organisation och anställda. En ledare får därför
aldrig ge en order, som icke går att genomföra,
och som leder till ett förutsett misslyckande.
Dessa synpunkter få dock icke leda till någon
tvekan eller obeslutsamhet, då det gäller att
handla, ty sedan ledaren fattat sitt beslut måste
han se till, att detsamma blir genomfört. Men
beslutsamheten och viljekraften, som äro
auktoritetens viktigaste grundstenar, måste alltid
vara i balans med omdöme och intellektuell
anpassningsförmåga. Man skall alltid sätta målet
högt, men det skadar härvid icke att erinra sig
Goethes ord: "Man kunde göra ännu mera, ja,
det otroliga, om man vore mera måttlig."
Var gränsen går för det möjliga är icke alltid
lätt att säga. Ett bra motto att handla efter har
den amerikanske industrimannen Philip D
Wagoner givit sina anställda: "Det kan göras.
Strider äro alltid konflikter mellan andliga
krafter. Nederlag är oundvikligt från det ögonblick,
då man förlorar hoppet om seger. Framgång
kommer därför icke till den, som lidit de minsta
förlusterna, utan till den, vars vilja är starkast
och vars andliga klinga är bäst härdad."
En ledare måste ha viljan att segra, och han
måste härför ofta taga risker. Han måste äga vad
engelsmännen kalla "fighting spirit". Då kan det
hända, som Karl XII yttrade, att "Vår Herre giver
en lycka, när man dristigt gör, vad man bör
göra".
Håll din personal informerad om läget
En ledare måste hålla sina medarbetare och
anställda underrättade om läget och avsikten, om
han skall kunna räkna med ett initiativkraftigt,
effektivt och framgångsrikt uppträdande.
Generalen ensam vinner icke slaget. Kom ihåg
dalkarlarnas ord till Gustaf Vasa (enligt E A
Karlfeldt) :
"med oss, herre, är du stark
men mot oss ganska ringa.
Välj hur du vill.
Vi stå dig bi, om ärligt du vill tvinga."
Den romerske vältalarens Quintilianus
uppställde sju frågor, omformade av Kipling i
följande rim:
"I keep six honest serving men,
They taught me all I knew.
Their names are what and why and when
and how and where and who"
vilkas besvarande han ansåg nödvändigt för ett
förutseende tänkande. Med användning av dessa
frågor kan man formulera principen om
informationen så, att en ledare för varje uppgift, som
han själv sätter eller som ålägges honom, måste
skaffa sig svar på frågorna "Vem?", "Vad?",
"Varför?", "Var?" och "När?" för att kunna
lämna svar på frågorna "Hur?" och "Med vilka
medel?". Utan klara svar på dessa frågor leda
ofta handlingskraft och initiativ, även om de
äro burna av god vilja och lojalitet, till
misslyckande.
Vad som i den svenska arméns Fältreglemente
finnes angivet om innehållet i orienteringen till
en order, torde väl kunna tjäna till grund för
orienteringar inom andra verksamhetsområden.
Det står där skrivet, att i orienteringen "måste
grundtanken komma till tydligt uttryck och
avsikten bör till tid och rum sträcka sig längre än
de uppgifter, som blivit ålagda underlydande
chefer, varigenom de bliva i stånd att fullfölja av-
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
