Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 15. 14 april 1953 - Andras erfarenheter - Amerikansk företagaranda framgångsrik, av Pg - Flygrobotars driftsäkerhetsproblem, av sah
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
314
TEKNISK TIDSKRIFT
Andras erfarenheter
Amerikansk företagaranda framgångsrik. I USA finns
massor av företag som ingalunda står på samma höga nivå
som de vilka tack vare genomgripande rationaliseringar
m.m. lyckats uppnå mycket höga produktionssiffror.
Förståelsen för de nya idéerna har långt ifrån kommit att
genomsyra hela den amerikanska industrin. Stora
möjligheter för höjning av produktionen i USA ligger
fortfarande outnyttjade. I stort sett kan man trots detta påstå, att
USA har nått längst. Den sjudande utveckling, som där
äger rum, och nödvändigheten att höja det egna landets
produktion för att inte bli utslagna i den konkurrens
länderna emellan, som tenderar att bli allt mer mördande,
motiverar ett intresse för de tankar, som bär upp
rationaliseringssträvandena i USA.
Dessa är i stort sett följande:
Effektiv samordning i företagsledningen av ett företags
alla specialuppgifter har varit den främsta orsaken till att
de ledande företagen i USA verkligen blivit de ledande.
Vetenskapliga — vetenskap i den enkla betydelsen:
ordnat tänkande — upptäckter och metoder används inte
endast för det tekniska framåtskridandet utan tillämpas
även på företagsledningen, alltså även på förhållandena
mellan människorna, mellan privata företag och stater m.m.
Man drar klara gränser mellan arbetsuppgifterna för dem
som tillhör ledningen, för att så långt möjligt är undvika
friktioner, dock med undvikande av allt för snäva
föreskrifter. För en företagslednings auktoritet är följande
yttrande om General Motors mångårige ledare Stone
betecknande: hans inflytande ökades ständigt, under det att
nödvändigheten för honom att utöva detta personliga
inflytande ständigt avtog.
Regelbundet omprövas förhållandet mellan
arbetsuppgifter och de som sköter dem för att undvika
överkvalificerad arbetskraft. Ännu viktigare är att bereda personalen
riktiga befordringsmöjligheter.
Regelbundet anlitande av experter utom företaget
förekommer allt oftare. Det gäller personer som äger vidare
kännedom om viss bransch eller andra företagsområden.
Att dylik konsultation inte sker kritiklöst framgår av
definitionen att experter är folk, vars tjänster man betalar
utan hänsyn till om man följer deras råd.
Företagets högsta ledning går helhjärtat in för
rationaliseringssträvandena och drar helt och fullt konsekvenserna
av denna inställning, följer, stöder och övervakar
utvecklingen, ser till att goda idéer inte blir undertryckta på
sin väg underifrån och uppåt samt att folk med
framåtanda får komma fram.
Det är inte alltid säkert, att den som framgångsrikt
utvecklat ett företag, även är den mest lämpade att leda det
i fortsättningen. Särskilt kan detta gälla äldre företag.
Affärsmetoder och idéer, som var riktiga, när företaget
växte upp, kan behöva ersättas med nya, som bättre
passar de ändrade förhållandena och helst möjliggör
ytterligare utveckling.
Man har den inställningen till avskrivningsfrågan att man
är glad när en maskins värde gått ner till noll, så att man
då kan skaffa en ny och bättre. En förnyelse av hela den
tekniska utrustningen bör ske efter 8—12 år. Dylika
åtgärder försvåras av vissa länders skattepolitik. Där får
inan vara tillfreds om en helt avskriven maskin
fortfarande kan användas. Det berättas att sommaren 1952 fanns i
Cadillac-fabriken i Cleveland inte en enda maskin, som
var äldre än halvtannat år.
Att undvika onödiga materialtransporter är en fråga, som
man på sina håll anser ha större ekonomisk betydelse än
bearbetningskostnaderna.
Man kan konstatera en stark tendens att komma ifrån
grosshandeln och att låta rationaliseringen gälla inte
endast produktionen utan även distributionen.
Det är inte ovanligt att företag allt emellanåt tar upp den
frågan till förnyad prövning, huruvida det inte nu är rätt
tidpunkt att sälja, hyra ut eller till och med riva ner den
gamla fabriksanläggningen och i stället köpa en ny. Man
vill arbeta under så rationella förhållanden som möjligt.
Vid anställande av folk kan man ta hänsyn till ganska
speciella förhållanden. Så t.ex. annonserade Ford att han
ville ha ett antal män som var minst 1,9 m långa och ett
mindre antal vänsterhänta för arbete vid flytande band.
Många företag har gått in för att placera äldre personer
på ledande befattningar, en tendens som är helt motsatt
tidigare uppfattningar.
I vissa amerikanska företag håller man på att inga
släktingar — även rätt så avlägsna — till någon av företagets
ledande män får erhålla någon som helst anställning.
Man lägger inte allt för stort ansvar på en enda person,
som annars lätt kan bli företagets svagaste, mest sårbara
punkt. Detta är särskilt betydelsefullt i den händelse
vederbörande inte förstår att radikalt göra sig fri från
detaljarbetet. Ju mera invecklade arbetsuppgifterna blir, desto
större är faran för att en stark personlighet själv tar hand
om allt för många arbetsfunktioner och därvid förbiser
huru betydelsefull en förnuftig fördelning av
arbetsuppgifterna och även av ansvaret på medhjälparna i
nyckelpositioner är för företagets totalprestation.
Den nya amerikanska "vetenskapliga" företagsledningen
utgår från företagets olika funktioner, vilka det först
gäller att klarlägga: inköp, lagerhållning, planering,
produktionskontroll, iståndsättande och underhåll av
anläggningarna, anläggningarnas och produktionens förbättring och
utveckling, forskningsarbete, finansfrågor, försäljning,
reklam, personalfrågor, organisation, räkenskaper samt
samordningen av alla dessa funktioner.
Har man fastställt, vilka av dessa funktioner, som är av
betydelse för det egna företaget, undersöks i vad mån
var och en av dessa, vad såväl material som personal
beträffar, är tillfredsställande och hur de växelvis inverkar
på varandra. Det har ofta framkommit, att en funktion,
som ålegat en enda person, skulle ha blivit bättre utförd
om den lagts på två personer. Så är förhållandet med
produktion och kontroll, som aldrig borde få utövas av
samma person, enär det för de flesta människor är svårt att
fördomsfritt kontrollera och kritisera sig själv.
Efter detaljgranskning av varje funktion söker man få
en riktig helhetsbild av den mer eller mindre harmoniska
samverkan mellan alla funktionerna. Man söker få fram
den svagaste länken och att stärka denna, även om det
skulle kosta en del. Det kan vara mer givande än
krampaktiga försök att spara på andra ställen, enär en
jämförelsevis ringa kostnad kan medföra en väsentlig höjning
av företagets effektivitet. Att man skall undvika alla
onödiga kostnader är självklart (Kurt Pentzlin i Industrielt
Organisation 1952 h. 3). Pg
Flygrobotars driftsäkerhetsproblem. För flygande
robotar är tillförlitlighetsfrågan akut, dels därför att hela
tekniken är ny, dels också därför att de komplicerade
mekaniska och elektroniska anordningarna måste arbeta
under synnerligen svåra förhållanden. I det amerikanska
flygrobotprogrammet har man också ägnat problemet en
alldeles särskild uppmärksamhet under de senaste åren.
Svårigheterna kan illustreras med en kort historik övei
den tyska V-2 raketens tillkomst. Redan 1933 började man
i den kända experimentstationen i Peenemünde arbeta med
ett antal lättare provraketer, vilket utmynnade i
konstruktionen av V-2. Från 1936 till 1942 ägnades nära 2
miljarder mark åt utvecklingsarbetet, som sysselsatte 6 000
personer, bland dessa över en tredjedel av Tysklands forskare
inom aerodynamiken.
Det första exemplaret av V-2 avfyrades i juli 1942. Den
steg exakt en meter över marken och exploderade, varvid
försöksbyggnaden helt förstördes. Ävenledes de andra och
tredje exemplaren exploderade, men på den hälsosammare
höjden av 5 000 m. De fjärde och femte exemplaren, som
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>