Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 45. 6 december 1955 - Företagsorganisation, av Runo Lindblad
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
15 november 1955
1009
Fig. 5. De inom företaget tidigare utspridda
arbetsuppgifterna: rationalisering och juridiska ärenden har samlats
under var sin stabsspecialist. Stabsavdelningarnas
inköpsavdelning, ekonomiavdelning och personalavdelning fanns
redan förut.
ordnade. Skälet härför är i princip, att ju längre
förbindelselinjerna är, desto mindre tillfredsställande blir
kommunikationer och effektivitet. Antalet kan nog också vara
avsevärt större, när det gäller övervakning längst ned i
organisationen. Det bör å andra sidan säkerligen vara minst
högst upp i organisationen, fig. 3.
Stabsassistenter
Med ett företags tillväxt växer och mångfaldigas dess
problem så att det till sist ofta kan bli svårt för en
chefstjänsteman att hinna med allt som han tidigare handlagt
och skött. Tumregler och personliga erfarenheter och idéer
är inte längre tillräckliga för att lösa problemen.
Chefstjänstemannen kan avlasta sig från en del arbete
genom att inrätta funktioner, till vilka han delegerar
ansvar, eller genom att tillsätta en eller flera stabsassistenter,
fig. 4.
En stabsassistent verkar genom att ge chefen
informationer och råd som denne sedan använder efter eget
gottfin-nande. Han har ingen makt att handla självständigt. Han
hjälper endast sin chef och har träffande beskrivits som
"en tillbyggnad i sin chefs personlighet". Eftersom inget
ansvar är delegat till honom kan han ej heller delegera
ansvar på andra. Följaktligen står ingen i ansvarsförhållande
till honom. Chefen kan vara en man i linje- eller
stabsorganisationen eller han kan vara företagets högsta chef.
Stabsassistentens tjänsteställning i företaget är lägre än andra
chefers, som är föredragande för eller kontrolleras av hans
chef.
Stabspecialister
I varje skede i ett företag behöver ledningen ha tillgång
på specialiserad fackhjälp. Att leda ett företag är en
komplicerad sak och trycket från de dagliga sysslorna gör att
det kan vara svårt att klara upp många företagsproblem
som uppstår. Det kan gälla sådana frågor som ekonomiska
problem, t.ex. bokföring och skatter, juridiska problem,
t.ex. kontrakt och patent, finansiella problem, t.ex.
affärspolitik, samt psykologiska problem, t.ex. testning, och
organisationsproblem.
Dessa problem kan lösas med hjälp av konsulter eller
heltidsanställda specialister, fig. 5.
När en sådan åtgärd blir aktuell bör man företa en
funktionsanalys för att se hur de olika slagen av arbeten av
specialisttyp är fördelade bland avdelningscheferna. På
grundval av denna analys kan man bestämma om det är
nödvändigt att funktionalisera, dvs. att kombinera skilda
delar av någon funktion under en chef.
Linjeverksamheten består av funktioner som steg för steg
följer varandra inom vissa huvudoperationer. En sådan
verksamhet är produktion. Därjämte finns emellertid i ett
företag vissa allmänna arbeten som kan grupperas under
olika funktioner, t.ex. ekonomi- och personalfrågor, och
vilka handläggs av stabsspecialister. Dessa specialister skil-
jer sig från linjebefälet genom att deras auktoritet är
funktionell och deras ansvar speciellt. Chefen med
linjeauktoritet säger gör; chefen med funktionell auktoritet säger om
och när Ni gör detta, så gör det så. Linjechefen
bestämmer behov, tid och plats för en verksamhet, medan chefen
med funktionell auktoritet bestämmer metoden.
Gruppbeslut i kommittéer
Allt eftersom antalet funktioner i ett företag växer, växer
även behovet av samordning mellan avdelningarna för att
t.ex. förhindra uppkomsten av missförstånd och konflikter
mellan de olika funktionerna. Ett sätt att komma tillrätta
med sådana problem är att anordna regelbundna
sammanträden med funktionerna.
Grupparbetet blir i allt större omfattning karakteristiskt
för amerikansk företagsledning, i synnerhet i större
organisationer. Av 150 företag, som undersökts av American
Management Association, meddelade 110 företag att de
har en eller flera kommittéer som sammanträder
regelbundet. Flera än hälften av de undersökta företagen har en
allmän företagskommitté för diskussion av frågor av
betydelse för företaget som helhet. I de flesta fall är denna
kommitté sammansatt av personer från styrelsen och
cheferna för företagets viktigaste funktioner. Sammanträden
hålls då med regelbundna intervall och kommittéarbetet
innebär endast deltidsuppgift.
Förutom ovannämnda allmänna kommitté har många
företag funktionella kommittéer med begränsad befogenhet
rörande en speciell del av verksamheten, såsom
produktion, försäljning, personalpolitik. Därtill förekommer ofta
informella gruppmöten.
Fig. 6. Företaget har nått en sådan storlek att följande
decentralisering av åligganden och befogenheter genomföres:
Verkställande direktören ger cheferna för tekniska
avdelningen, försäljningsavdelningen och inköpsavdelningen
ökade befogenheter. Inom tekniska avdelningen organiseras
två produktgrupper A och B och chefen för den tekniska
avdelningen delegerar en del av sina befogenheter till
cheferna för dessa produktgrupper. Produktgruppernas chefer
erhåller dessutom från chefen för inköpsavdelningen
befogenhet att självständigt upphandla vissa artiklar intill
vissa belopp i varje särskilt fall. Försäljningsverksamheten
decentraliseras geografiskt genom att två distriktskontor
upprättas på olika platser i landet, och chefen för
försäljningsavdelningen delegerar samtidigt en del av sina
befogenheter till de bägge distriktscheferna.
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
