Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 45. 6 december 1955 - Företagsorganisation, av Runo Lindblad
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
1008
TEKNISK TIDSKRIFT
Fig. 3. Verkställande direktören har tillsatt en chef för
försäljningsavdelningen och därmed reducerat antalet
direkt underställda personer från tio till fem.
Vid geografisk uppdelning sammanförs till en enhet all
verksamhet, som försiggår inom ett särskilt geografiskt
område. Fördelen med en sådan uppdelning är, att den
beslutande makten koncentreras nära ursprungskällan och
kan omfatta alla funktioner, men att man ändå kan
bibehålla en central funktionell kontroll. Lokala
förhållanden kan noggrant beaktas och man har möjlighet att
omedelbart utnyttja gynnsamma tillfällen, som uppstår
på platsen. Den medger samordnande av verksamheter till
lätthanterliga enheter. Den underlättar driften i krigstid.
Slutligen får man tillfälle att träna lägre chefer inom ett
omfattande verksamhetsområde, så att man får
kvalificerade män för att fylla vakanser till högre befattningar.
Uppdelningen efter kunder förekommer inom vissa
företag, t.ex. uppdelning av underavdelningar inom
försäkringsbolag. Inom textilföretag kan större avdelningar
upprättas på grundval av arbetenas ordningsföljd, dvs.
arbetsprocess, t.ex. spinning, vävning, blekning, färgning,
kontroll, förpackning, avsändning. Vid stålverk är
fördelningen ofta grundad på arbetsgången. Inom vissa
arbetsområden bestämmer utrustningen vilka större
underavdelningar, som skall förekomma, t.ex. skrivrum,
hålkortsavdelning, fräsavdelning, svarvavdelning osv.
Verksamheten kan anses vara uppdelad i tidsföljd, då den uppdelats
på avdelningar för planering, verkställighet och kontroll.
Den förstnämnda avdelningen ägnar sig åt utformning av
planerna, metoder för deras fullföljande, prognoser och
budget. Den andra ägnar sig åt planernas verkställighet
och överensstämmer i stora drag med
tillverkningsavdelningen inom ett företag. Den tredje avdelningen ägnar sig
åt kontroll av de uppnådda arbetsresultaten.
Det föregående ger några allmänna riktlinjer för
uppdelning av en organisations verksamhet. Hur riktlinjerna
till-lämpas beror på företagets speciella behov. Inget tyder på
att något sätt att gruppera verksamheten generellt är bättre
än ett annat. I varje särskilt fall skall den metod väljas,
som bäst passar ifrågavarande förhållanden och bäst kan
anpassas till individuella behov. Ofta måste i praktiken
flera principer tillämpas.
Många organisationsexperter förnekar att den anställdes
person skall beaktas vid fördelningen av företagets arbete.
De fruktar att en sådan synpunkt kan förvanska arbetet
att organisera vilket de anser vara huvudsakligen ett
opersonligt ingenjörsarbete. Det vore ett stort misstag, att icke
ägna noggrann uppmärksamhet åt de tekniska
synpunkterna och principerna för organisation, men det vore
säkerligen ett lika stort misstag att föreställa sig, att en enda
organisationstyp eller en enda organisationsprincip ger
lösningen på alla problem. Organisationen är endast den ram,
inom vilken levande människor skall inpassas.
Det är därför viktigt, att de bästa sidorna både av den
formella organisationen (skelettet) och de informella
relationerna (levande personer och deras inbördes förhållan-
den) beaktas vid organisationen utformning. Detta senare
bör emellertid icke heller överdrivas eller få rättfärdiggöra
vilken som helst form av organisation eller godtycke. Vad
som påtagligt behövs är en förståndig kompromiss mellan
organisationens rättesnöre och personlighetens behov.
Detta kan erhållas genom att man från början isolerar de
båda från varandra. Först kan den idealiska formella
organisationen uppgöras. Därnäst kan en inventering göras,
som särskilt återger den informella organisation eller
gruppverkan, som åstadkommits bland . de ledande
männen. Slutligen kan den idealiska formella organisationen
modifieras i belysning av personligheterna, så att man
möjliggör för individen att göra en maximal insats till
företagets framgång.
Delegering av åligganden
Då företaget står på ett visst stadium i sin utveckling
konfronteras chefen med problemet att försöka övervaka
flera människors verksamhet än han med framgång kan
bemästra och står därför inför nödvändigheten att
delegera sina åligganden och befogenheter. Man kommer då
in på frågan om det lämpliga antalet underställda, dvs.
kontrollens spännvidd.
Tre skäl för att begränsa kontrollomfånget framförs i
allmänhet:
Allteftersom antalet underställda ökar, ökar inte endast
de direkta kontakterna, utan också antalet horisontella
kontakter bland gruppens medlemmar.
Människor har begränsad uppmärksamhetsförmåga, vilket
gör det omöjligt för dem att över en viss gräns utöva
tillfredsställande kontroll.
Ju större antalet underställda är, desto större är
sannolikheten för att de kommer att vara utspridda i geografisk
mening och följaktligen vara svåra att övervaka.
Ä andra sidan finns tendenser att öka kontrollomfånget.
Skälen härför är:
önskan hos chefstjänstemännen att vara placerade så
högt upp i organisationen som möjligt med tanke på
möjligheten att avancera och som ett tecken på deras
betydelse inom företaget.
Nödvändigheten att hålla förbindelselinjerna så korta som
möjligt.
En naturlig tendens från chefernas sida att så mycket
som möjligt personligen delta i så många frågor som
möjligt, brist på tillit till de underställdas förmåga, fruktan
för möjliga konkurrenter och maktsträvanden.
Det företagspolitiska argumentet att så många intressen
som möjligt skall vara representerade i besluten.
Faran att en alltför sluten övervakning skall verka
nedslående på initiativkraft och självförtroende.
En undersökning av 41 amerikanska medelstora företag
på mellan 500 och 5 000 anställda gav till resultat att i
genomsnitt 6—7 tjänstemän rapporterade till
verkställande direktören.
Vissa organisationsexperter anser, att antalet personer,
som effektivt kan övervakas, ligger mellan tre och åtta. I
verkligheten synes dock kontrollräckvidden vara större än
i teorin, både om man tänker på dem, som skall direkt
övervakas, och i all synnerhet om man tar hänsyn till de
underställda, som "vid behov" har tillträde till den över-
Fig. 4. Verkställande direktören och chefen för den
tekniska avdelningen har skaffat sig var sin stabsassistent.
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
