Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - 1960, H. 21 - Delegering av ansvar och auktoritet, av Curt Dahlgren
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
Delegering av ansvar
och auktoritet
Delegering av ansvar och auktoritet är en av
de mest betydelsefulla chefsfunktionerna när
det gäller den administrativa ledningen av en
större organisation. Den chef som inte vill eller
inte äger förmågan att helhjärtat delegera
rätten att fatta beslut och som inte litar på
sina medarbetare och underlydande chefer blir
alltid en hetsad och jäktad man.
För att undvika missförstånd skall vi först
undersöka vad som menas med delegering och
de i samband härmed ofta’ förekommande
begreppen decentralisering och centralisering.
Delegering innebär att en chef förordnar en
underlydande chef att utföra ett bestämt arbete
med rätt att självständigt fatta beslut inom
angivet ansvarsområde. Härigenom överföres viss
auktoritet från den högre chefen till den lägre,
men detta får inte tydas så, att den delegerande
toppchefen fritages från ansvaret att arbetet
blir utfört. Delegering är ingen abdikation från
makt och ansvar, och den måste därför alltid
vara samordnad med en effektiv kontroll.
Det vitala i delegeringsproceduren är att den
utföres på alla befälsnivåer. Den är alltså inte
en enstaka handling mellan toppchefen och
hans närmaste män utan en fortlöpande
överflyttning av den förres beslut längs
befälskedjan ned till den som skall leda själva
arbetet, allt inom vederbörandes
ansvarsområden. Man kan säga, att delegering innebär
decentraliserade operationer med en
centraliserad kontroll och man måste godta såsom ett
axiom, att ju mer man delegerar desto starkare
kontroll behövs det.
Delegering är en orderteknisk konst med ett
i hög grad personligt inslag. Skall man lyckas
därmed fordras goda kunskaper, mycken
övning och betydande erfarenhet, särskilt av
människor. Den är en konst som låter mycket
demokratisk men som på grund av den
ofrånkomliga kontrollen är fast bunden till en
autokratisk ledning.
Decentralisering innebär ett styrelsesystem,
där största mått av självständighet är lämnat
till underlydande chefer och myndigheter och
självständigt arbetande avdelningar, såsom t.ex.
fallet kan vara inom en industrikoncern som
Överstelöjtnant Curt Dahlgren, Stockholm
331.124
liar viss verksamhet förlagd till platser som är
geografiskt skilda från platsen för
huvudverksamheten. Inom en decentraliserad
företagsledning är sålunda ansvar och auktoritet
fördelade på en bred front.
Centralisering innebär att den administrativa
ledningen av viss verksamhet koncentreras till
en hand eller till ett mindre antal händer än
tidigare, dvs. att beslutanderätten flyttas från
en lägre till en högre befattningsnivå.
Centralisering kan vara nödvändig då chefen inte har
tillräckligt kvalificerade underlydande ocli då
svåra förhållanden föreligger som kräver en
enhetlig kraftinsats (t.ex. under krig). Stark
centralisering kan leda till en mer eller mindre
autokratisk ledning, ofta med förkvävande av
underlydandes initiativ, arbetsglädje ocli
självförtroende och den ökar därtill toppledningens
arbete och den byråkratiska pappersexercisen
som kan verka fördröjande på arbetets
utförande. Graden av centralisering blir beroende
på chefens förmåga och personlighet, på
underlydandes kvalifikationer, rådande
förhållanden samt verksamhetens art och omfattning.
Argument för delegering
Ju större ett företag blir, desto mer
komplicerade blir dess operationer, desto mer
specialutbildade underavdelningschefer behövs det
och desto större blir kravet att beslut fattas
självständigt på olika befälsnivåer. Toppchefen
har varken tid, kunskaper eller möjligheter att
fatta alla beslut. Delegering blir en
nödvändighet, om han skall lyckas med sina
arbetsuppgifter. Såsom strateg måste han fatta de stora
besluten, men de på grund härav erforderliga
taktiska besluten måste han lämna till sina
medarbetare och underlydande.
Genom att ge dessa frihet att självständigt
fatta beslut och att handla inom bestämda
ansvarsområden skänker han dem en känsla av
intellektuell och andlig frihet som sporrar
deras intresse, initiativkraft ocli vilja att göra
sitt bästa. Härigenom kan han bäst utnyttja
deras goda egenskaper, förmåga och
idérikedom. Erfarenheterna visar även att ett arbete
TEKNISK TIDSKRIFT 19é0 H. 22 61 9
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
