Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - 1962, H. 5 - Automatiseringen och arbetsledaren, av Bertil Gardell - Byggnadsarbetena i Sizewell
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
penbart att behovet av samband föreligger
mellan denne specialist och arbetaren.
Har t.ex. utvecklingen medfört att en
arbetare på ett kvalificerat sätt kör och övervakar ett
förlopp så får han order från och övervakas
även i sista hand av en specialist. Av tradition
sorterar specialisten ofta formellt under någon
avdelningschef och arbetaren under en
arbetsledare och på papperet skall order såväl som
annat samband gå via avdelningschef och
förman till arbetaren och från arbetaren via
förmannen och avdelningschefen över till
specialisten igen. Man kan fråga sig om inte
traditionen här kan bli en belastning för utformandet
av ett rationellt sambands- och
ansvarsförhållande. Det kan åtminstone i vissa situationer
förefalla naturligt att direktkontakt såväl som
orderrätt etableras mellan arbetaren och den
tekniske specialisten.
Ett annat typiskt exempel är ett fall då behov
snabbt uppträder av tillsyn eller reparation av
något fel. Den som sköter maskinen måste då
också ha rätt att direkt ta kontakt med en
underhållsspecialist utan att gå vägen över
förman.
Dessa problem diskuteras i många företag idag
och naturligtvis har man olika uppfattningar
beroende på de olika förutsättningar som
råder. Flertalet synes kanske hittills vara
tveksamma att alltför mycket bryta mot traditionen.
Många synes föredra att åtminstone formellt
behålla linjeorganisationen även om man är
medveten om att detta kan vara en formell
rutin utan något reellt innehåll.
Andra åter väljer en funktionell
organisationsform innebärande att arbetaren vad gäller
produktionsfrågorna har direktkontakt med den
tekniske specialisten och andra frågor t.ex.
rörande administrativa ärenden,
personalärenden och så vidare går via arbetsledaren. Det
vore önskvärt med en diskussion av på vilka
grunder man har valt den ena eller den andra
formen. Risken är påtaglig att vanetänkande i
stor utsträckning kan komma att hindra oss
att se hur en rationell och till situationen
anpassad organisation lämpligast bör se ut.
ü v er gångs problem
Arbetsledare i företag där automatisering
införs ställs inför många övergångs- och
omställningsproblem. Dessa problem är svåra att
generalisera och här torde i stället några
konkreta exempel kunna anföras.
Uppvägning och blandning av råvaror, ett
mycket ansträngande arbete, sköttes av 35
man under en arbetsledare. En automatisk
anläggning för samma arbete sköts i princip
av en man per skift. Från att ha varit förman
med uppgift att leda, fördela och övervaka
underställdas arbete blev arbetsledaren ställd
praktiskt taget utan folk. Hans funktioner
övertogs delvis av anläggningen själv, samtidigt
som företagsledningen via instrument direkt
kunde följa processen. Arbetsledarens uppgift
består nu i huvudsak av att övervaka
anläggningen och rapportera till en underhållsspecia-
list om fel uppstår. När han slutar tas tjänsten
som arbetsledare helt bort.
I en processindustri hade man i samband med
ett ökat produktionsprogram skaffat nya
lokaler och ny utrustning. Som vanligt måste
instrument anskaffas och placeras lokalt hos
varje maskinförare. Man kunde emellertid ej
nöja sig med endast dessa lokala instrument
ty anläggningen var så stor att arbetsledaren
ej kunde tänkas hinna med en effektiv
övervakning ens under täta ronder. Det kunde
nämligen lätt hända att förmannen fastnade på ett
ställe och sålunda riskerade att inte hinna med
något viktigt på en annan plats. Genom att i
stället sätta upp endast de nödvändiga
instrumenten lokalt och sedan föra all annan
information till en central övervakningscentral
kunde man komma ifrån detta problem. En
arbetsledare finge då sitta vid denna central och
följa hela processen. Via en högtalaranläggning
skulle han stå i kontakt med arbetarna och
meddela dem order och information. Man
räknade också på detta sätt med att få en bättre
kvalitetskontroll och att spara personal.
I ett tillverkningsmoment insattes en
transfermaskin. Tidigare arbetade 22 man vid lika
många maskiner under en arbetsledare. Efter
införandet av transfermaskinen skötes det
hela av en man. Arbetsledaren blev överflödig
och omplacerades.
Även om man i Sverige knappast behöver
räkna med att någon arbetsledare blir utan arbete
på grund av automatisering så kan dock
införandet av nya arbetsmetoder ändå i vissa fall
medföra så pass radikala ingrepp i hans
situation att särskild uppmärksamhet bör ägnas
däråt. Det talas mycket om omställnings- och
anpassningsbesvär när det gäller den
obefordra-de personalen. Vi får inte glömma bort att
liknande förhållanden också kan gälla på andra
nivåer, inte minst bland arbetsledarna.
Slutord
De synpunkter som här lagts fram bygger på
ett knapphändigt material. Vi står ännu så
länge endast i början av tillämpningen av
automatiska förfaranden inom svensk industri. Det
förefaller dock som om — åtminstone delvis —
ganska radikala förändringar av arbetsledarens
situation skulle kunna uppstå. Diskussionen
därom kommer att fortsättas under många år.
För att göra denna så konkret och saklig som
möjligt behövs ett faktiskt material om vad som
inträffar i olika situationer. Vi kan inte nöja
oss med spridda iakttagelser eller subjektiva
bedömningar och kan heller inte i längden
bygga på utländska erfarenheter. Objektiva
undersökningar av automatiseringens
konsekvenser för alla i produktionen verksamma bör
komma till stånd.
Byggnadsarbetena i Sizewell på det stora
brittiska kärnkraftverket är i full gång. Under 1965
beräknas två 325 MW-aggregat komma i drift.
TEKNISK TIDSKRIFT 1962 H. 1 J33
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
