Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 1. 7 januari 1950 - Hur skall man kunna sänka kostnaderna? av Runo Lindblad
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
12
TEKNISK TIDSKRIFT
ningskommittén skall begära att få periodiska rapporter
från analyskommittéerna och skall i sin tur lämna sådana
rapporter till den högsta ledningen.
Program för kostnadsminskning
Ett mer direkt på sak gående men snävare program för
kostnadsminskning är följande0.
Steg 1: Bedöm nuvarande tillverkningsstruktur såväl med
hänsyn till den finansiella stabiliteten som till de
kostnads-faktorer, som uppträder vid tillverkningen. Uppgör
verksamhetsplaner och fastställ slutmålet i form av kostnader
per tillverkad enhet. Undersök hur stor del av
försäljningspriset, som utgöres av kostnad för material, direkt lön,
indirekt lön samt andra tillverkningsomkostnader,
försäljningskostnader och administrationskostnader, och beräkna
i samråd med avdelningschefenia, huru stora besparingar
som kan göras inom varje kostnadsslag.
Direkt lön per enhet kan exempelvis reduceras genom
ackordsarbete i någon form samt genom bättre planering
av material och verktyg; omkostnaderna genom att
använda budgetsystem; försäljningskostnaderna genom att
omsorgsfullt studera försäljningsdistrikten, antal sålda
artiklar i förhållande till vinstpålägget, kostnaderna för att
sluta typiska försäljningsavtal, kostnaderna för att lämna
anbud och genom att fastställa standards för
försäljningen. Användandet av jämförande standards är härvidlag
synnerligen betydelsefullt. Steg 1 är sålunda en allmän
översikt över läget och måste kompletteras med en
detalj-jerad systematisk plan.
Steg 2: Öka effektiviteten i tillverkningen till det yttersta.
Den mest betydelsefulla faktorn är här arbetskraften. Det
gäller att skapa ömsesidig respekt och ömsesidigt intresse
för företagets ekonomi. Ett sätt att uppnå detta är att
införa premier för besparingar i material och tjänster, över
vilka de anställda har kontroll. Ute på
tillverkningsavdelningarna bör arbetsledningens och arbetarnas inställning
till arbetet påverkas till det bättre. Metodförändringarna
ger härvidlag en naturlig god efterverkan. För vissa
tillverkningar kan det vara lämpligt att införa ett system med
standardkostnader. Ledningen har i ett sådant system ett
kontrollverktyg, med vars hjälp den kan bedöma arbetet
inom olika avdelningar och därigenom rätta till
förhållandena, innan tendenserna blir allvarliga. 1 en vikande
marknad försöker ledningen i många fall uppta stora lån för
att inköpa ny utrustning, i förhoppning att på det sättet
kunna reducera kostnaderna och hejda minskningen i
försäljningssiffrorna. Ofta är det i ett sådant läge ur
ekonomisk synpunkt effektivare att inrikta ansträngningarna
på att öka företagets produktionskapacitet per timme med
utnyttjande av den befintliga utrustningen. Ökad
kapitalinvestering i maskiner m.m. ökar utgiftsräntorna och ger
kanske företaget större produktionskapacitet än som
motsvaras av inneliggande eller väntade order. Detta steg kan
alltså förväntas medföra minskat antal direkta
arbetstimmar per produkt, ökad timförtjänst för de anställda,
minskade tillverkningskostnader, som en följd av den
Tabell 1. Rapport för kontroll au kostnaderna per
standardtimme (medelkostnadsfaktor för företaget: 1,09 d;
kostnadseffektivitet: 100 ■ 1,0911,341 =81 %)
Av- Arbets- Timmar Timmar Timmar Ut- Presta - Kost-
delning lön enligt på utöver förda tion nad per
d avlönings- stan- standard stan- °/o standard-
listan dard- dard- timme
arbete timmar 7 —
1 2 3 4 ■> — 3 — 4 6 6 : 4 8
10 776,40 720 610 110 640 105 1,21
20 402,01 400 356 44 381 107 1,06
30 676,21 620 602 18 572 96 1,18
40 926,42 840 710 130 760 106 1,23
50 508,41 420 268 152 302 112 1,79
3 289,45 3 000 2 546 454 2 655 104 1,34
ökade arbetstakten, och sänkta totala omkostnader och
arbetskostnader.
Steg 3: Sänk omkostnaderna per enhet. Detta innebär att
en fullständig analys måste göras av de av företagets
funktioner, som påverkar omkostnadenias storlek. Studera
där-lör t.ex. de blanketter, som användes inom
organisationen, med hänsyn till deras ändamål; den tidåtgång som
erfordras för att ifylla dem; blankettkostnaden per
produktenhet; deras verkliga utnyttjande inom organisationen;
den blankettekniska uppställningen och de möjligheter till
förenklingar eller t.o.ni. slopande av blanketter som
föreligger. Arbetsförloppsschemor är härvidlag till god hjälp.
Sedan de indirekta avdelningarna undersökts, och arbetet
inom dessa blivit förenklat, så långt det är möjligt, kan
det vara lämpligt att fastställa standards för
omkostnaderna, i likhet med vad som kan göras inom
tillverkningsavdelningarna för material och direkt lön. För var
och en av omkostnadsslagen inom de olika avdelningarna
uppgör man då budgeter, som sedan får tjäna som
kontroll på hur avdelningarna fungerar. Man skall därvid
skilja på fasta och rörliga omkostnadsandelar. En metod
att bedöma kostnaderna för indirekt arbete är att
bestämma tidåtgången per produktenhet för olika slag av
indirekt arbete och sedan jämföra dessa tider med den
direkta arbetstiden per enhet. Alltför ofta får den direkta
arbetslönen bära skulden för höga kostnader, då det i
själva verket är kostnaderna för administration och
arbetsledning, som är den verkliga orsaken härtill.
Steg 4: Utnyttja på bästa sätt de kostnadsreducerande
åtgärder, som vidtagits i de föregående tre stegen.
Tids-studerade och andra standards utvisar vad som bör
göras inom olika avdelningar; omkostnaderna kan
kontrolleras genom jämförelse med budgeterade omkostnader
och ledningens och arbetarnas insats kan mätas medelst
prestationssiffror. En av de viktigaste kontrollerna är att
för varje avdelning bestämma hur stor direkt arbetslön,
som åtgår för att producera en standardtimme, tabell 1.
Efter en tid kan man kanske fastställa standardkostnader
per standardtimme för varje avdelning och bela företaget.
Jämförelse bör göras med konkurrenternas priser och man
bör göra klart för sig, vilka produkter som ger goda
förtjänster, och för vilka produkter förtjänstmöjligheterna
är mindre till följd av den hårdare konkurrensen.
Rationaliseringsingenjörernas syn på kostnadsproblemet
Många gånger uppdras åt någon konsulterande
rationaliseringsingenjör att komma med förslag till åtgärder att
sänka kostnaderna. En sådan kan angripa problemet på i
stora drag följande sätt. För att få en första överblick av
företagets situation undersökes företagets organisatoriska
uppbyggnad i detalj, varvid varje arbetsenhets funktion
klart och tydligt definieras, samt vidare tillverkning,
distribution och indirekta avdelningar, som betjänar dessa, för
att få klarhet i ansvarighetsfördelning, arbetskraftens
effektivitet och varför, var och när saker uträttas.
Dessutom studerar man personalfrågan, så att man får en
klar överblick över personalpolitiken exempelvis i fråga
om urval, avlöning, befordran, pensionering och avsked.
Till översikten hör till sist att analysera sådana
hjälpmedel soin byggnader, utrustningar och material. De flesta
konsulterande ingenjörer anser, att man bör stå i nära
kontakt med personalen, under det detta arbete utföres,
så att man får deras medverkan, då de nya planerna skall
sättas i verksamhet.
Sedan allt detta är gjort, kan man sätta i gång med
rationaliseringsarbetet. Först uppgöres då en vinst- och förlust
budget för varje avdelning inom företaget, så att man kan
bestämma en sådan målsättning, som ger skäliga vinster.
Nästa etapp är att spåra upp de svaga punkterna. Man
kan för detta ändamål studera produkternas konstruktion
och försäljningens sammansättning av olika produkter för
att eventuellt kunna göra förenklingar och ur
produktionen utesluta sådana produkter, vars tillverkning och för-
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
