Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - H. 10. 9 mars 1946 - Principer vid produktionsplanering inom den mekaniska verkstadsindustrin, av Harald Ager
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
234
\ TEKNISK TIDSKRIFT
måste anpassas efter försäljningen, då däremot
det motsatta förhållandet förekom i mycket ringa
utsträckning. Under de senare åren har dock en
viss ändring skett i detta avseende i det att
produktionsplaneringen börjat sträcka sig allt längre
in på försäljningsområdet, så att man nu mera
allmänt börjar att tala även om en
försäljningsplanering. Ett utslag av denna utveckling finna vi
i det allt mera vaknande intresset för
marknadsundersökningar i mer eller mindre avancerad
form.
Vi ha därmed kommit in på en i viss mån ny
princip, nämligen en systematisk koordination av
försäljningsplaneringen och
tillverkningsplaneringen, vilken vi kanske kunna kalla
totalplanering, generalplanering, huvudplanering eller något
liknande (fig. 1). Vi ha i detta avseende att göra
med två huvudsträvanden, nämligen det ena från
försäljningssidan och det andra från
tillverkningssidan. Försäljningen å sin sida söker sälja så
mycket som möjligt för att öka omsättningen och
därmed få en god försäljningsvinst, under det att
man på tillverkningssidan om möjligt söker
utnyttja sina resurser hundraprocentigt för att få
den bästa tillverkningsekonomin. Inget av dessa
strävanden bör mer eller mindre ensidigt bli
framträdande, utan vad som är huvudsaken för ett
företag är naturligtvis att det totala resultatet blir
det bästa. Huvudprincipen måste därför vara att
söka den riktiga balansen. En riktigt genomförd
totalplanering måste därför betraktas som den
viktigaste funktionen i planeringen.
I allmänhet torde nog dessutom huvudvikten vid
tillverkningsplaneringen ha lagts alltför mycket
på orderrutinen eller planeringsapparatens olika
blanketter, och ej på de principiella lösningarna
av problemen.
Det har därför ej hört till ovanligheterna, att
man vid ett företag lånat något
"planeringssystem" från någon annan firma, som visat sig ha
en effektiv planering. De förändringar, som
företas, hänföra sig ofta endast till mindre justeringar
av texter o.d. Man har då begått det misstaget att
införa en stel rutin, som till väsentliga delar icke
passar företaget. Följden härav blir, att man
anskaffat en apparat, som trots alla ansträngningar
icke kan fås att fungera tillfredsställande. En
tillverkningsplanering skall i stället vara uppbyggd
på för företaget lämpliga principer, vilka
sammanbyggas till ett för det enskilda företagets
speciella förhållanden lämpligt system.
Förutsättningarna för att detta skall fungera oklanderligt
Fig. 1. Totalplanering.
äro att det föregås av en noggrann analys av
företagets försäljnings- och produktionsförhållanden
•— en sak, som tyvärr alltför ofta försummas.
Utformningen av tillverkningsplaneringen är
beroende av ett flertal faktorer.
Blandad tillverkning — serietillverkning —
masstillverkning, specialbeställningar —
stapelvaror, kundorder — lagerorder
I första händ kommer utformningen att bli
beroende av om företaget har blandad tillverkning,
serietillverkning (mindre eller större) eller
masstillverkning (flytande tillverkning). En annan
faktor, eller låt oss säga variabel, som i grund
förändrar principerna för planeringen, är om
företaget i huvudsak har specialbeställningar eller
stapelvaror (standardtyper). En tredje faktor —
tillverkning efter kundorder eller lagerorder —
kommer också att avsevärt inverka på uppläggningen
av tillverkningsplaneringen.
Om vi gå från vänster till höger i denna
uppställning, kunna vi utan tvivel fastställa, att
planeringen i kombinationen blandad tillverkning -—
specialbeställningar — tillverkning efter
kundorder — kräver en betydligt mer komplicerad
tillverkningsplanering än t.ex. kombinationen större
serietillverkning — stapelvaror — tillverkning
efter kundorder. Gå vi till den andra ytterligheten,
flytande tillverkning — stapelvaror —
tillverkning efter lagerorder, så kommer
planeringsapparaten att vara relativt enkel. Planeringsarbetet
koncentreras i stor utsträckning vid denna
kombination till ett engångsarbete vid uppläggningen
av den flytande tillverkningen, varvid fastställas
de kvantiteter av olika material, som vid vissa
tidpunkter skola tillföras de olika stationerna.
Avgörande för utformningen blir även ackords- eller
tidkortsfrekvensen. Det är en avsevärd skillnad,
om en arbetare i genomsnitt byter arbete en gång
i veckan eller 5—10 gånger per dag.
I praktiken äro dock ofta förhållandena betydligt
mer komplicerade än vad som framgår av den
schematiska bilden. Det är ju icke ovanligt, att
ett företag har såväl serietillverkning som
masstillverkning och kanske till och med flytande
tillverkning. Likaså.kan tillverkningen ske efter såvål
kundorder som lagerorder osv., varigenom
framkommer ett flertal olika kombinationer för skilda
tiUverkningsgrenar. Det gäller då att ta hänsyn
till detta och lämpa utformningen härefter och ej
införa någon kompromiss, som hjälpligt
tillfredsställer de olika kombinationerna.
Det är givetvis flera faktorer, som inverka, men
här skall endast nämnas ett par, vilka i
praktiken nog icke äro alldeles utan betydelse. Man
måste många gånger vid utformningen ta
vederbörlig hänsyn till de personer, som skola handha
planeringsarbetet, eller de chefer, under vilka
planeringsavdelningen sorterar. Det gäller inte endast
deras kvalifikationer, utan även deras personliga
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
