Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - 1959, H. 26 - Forskning och utvecklingsarbete inom industrin, av Halvard Liander
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
ga i varje särskilt fall. Asea har förvärvat
åtskilliga licenser efter kriget — - men har också
i sin tur meddelat licenser till bl. a. USA.
Företagslaboratoriet
Som jag nämnde, drivs utvecklingsarbetet inte
bara i laboratorierna utan också på andra håll
inom företaget. Ofta är utvecklingsarbetet ett
samspel mellan olika instanser, i
verkstadsindustrin vanligen mellan konstruktionskontor
och laboratorium. Var bör då ledningen ligga?
Härom är meningarna delade. Man kan
organisera laboratorierna i mindre enheter,
"försöksstationer", sorterande under
konstruktionschefen eller i vissa fall under
verkstads-eller fabrikschefen, eller man kan göra
laboratoriet till en självständig enhet under högsta
företagsledningen. Båda systemen har sina
för-och nackdelar.
I förra fallet blir samordningen i
utvecklingsarbetet perfekt, men det finns risk för att
dominansen hos konstruktionskontoret eller
annan utomstående ledning — om jag får
uttrycka mig så — kan kväva självständiga
insatser på försöksstationen. Man får heller inte
arbeta med för små enheter, som kan
resultera i onödig dubblering av personal och
utrustning. En lagom stor enhet är exempelvis Aseas
högeffektlaboratorium i Ludvika, fig. 6, som
arbetar på uppdrag från konstruktionskontoret
för högspänningsapparater. Det har en
personal av ett 80-tal man, varav dock knappt
hälften med teknisk utbildning, och
årskostnaderna belöper sig till drygt 3 Mkr.
Med ett fristående centrallaboratorium
undviker man vissa av de olägenheter, som kan vara
förknippade med försöksstationen. Under rätt
ledning kan man uppnå ett gott lagarbete med
rationellt utnyttjande av laboratoriets samlade
resurser. Större industrilaboratorier är
vanligen organiserade på ett flertal avdelningar, i
sin tur uppdelade på sektioner med speciell
inriktning, sakkunskap och utrustning. Ett
mera omfattande utvecklingsuppdrag
överspänner flera av dessa avdelningar och
sektioner. Man bildar en tillfällig arbetsgrupp
under ansvarig ledning, gör upp en gemensam
arbetsplan och fördelar uppgifterna på
sektionerna. Var och en drar sitt strå till stacken.
Den laganda man uppnår med denna form av
samarbete är svårare att åstadkomma mellan
flera inbördes självständiga enheter.
Å andra sidan uppkommer lätt konflikter
mellan egna forskningsobjekt och uppdrag,
som man från andra håll inom företaget vill
lägga ut på laboratoriet. Det är besvärligt att
göra en sådan avvägning av de alltid
begränsade resurserna, att uppdragsgivarna blir
belåtna. Den centraliserade
laboratorieorganisationen lämpar sig därför också bäst för
bearbetning av allmänna problem, gemensamma
för flera verksamhetsgrenar, t. ex.
materialfrågor. Vid laboratorierna i Västerås kommer
vi att pröva en kombination av
centrallaboratorium och försöksstationer, fig. 7 och 8.
Fristående forskningslaboratorier
I USA och andra länder med verklig
storindustri finner vi ofta ett fristående
forskningslaboratorium i förening med
utvecklingslaboratorier för varje produktslag. Det har vi inte
Fig. 6. Aseas högeffektlaboratorium i Ludvika.
660 TEKNISK TIDSKRIFT 1959
Fig. 5. Tillväxten
av Aseas
laboratorier i Västerås,
mätt i antal
anställda samt
golvyta.
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
