Full resolution (JPEG) - On this page / på denna sida - 1960, H. 21 - Delegering av ansvar och auktoritet, av Curt Dahlgren
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
Below is the raw OCR text
from the above scanned image.
Do you see an error? Proofread the page now!
Här nedan syns maskintolkade texten från faksimilbilden ovan.
Ser du något fel? Korrekturläs sidan nu!
This page has never been proofread. / Denna sida har aldrig korrekturlästs.
sitt bästa. Orsaken härtill kan vara
misstroende till de underlydandes förmåga eller också
uppfattningen att ingenting blir bra om chefen
ej själv får ha ett finger med i spelet. Dylika
chefer eliminerar härigenom underlydandes
ansvar och fördärvar arbetsglädjen vilket just
inte gynnar en effektiv delegering. Det ser ofta
ut som om de skulle tro att de genom ingrepp
i underlydandes arbete skulle kunna vinna
vissa fördelar. Om så är fallet, så är dock dessa
endast skenbara, ty de tar på sig andra
personers arbete och förlorar därigenom dyrbar
tid. En chef bör som regel icke utföra ett
arbete, som en annan kan utföra. Ovanan att
lägga sig i underlydandes arbete är absolut
förkastlig.
Inom smärre organisationer och företag kan
man ofta träffa chefer som inte är roade av
delegering, därför att de inte ha känslan av
att det är på dem som framgången beror och
därför att de själva vill ha äran av arbetet.
Därbakom döljer sig en god portion osund
ärelystnad, självgodhet och fåfänga.
En stark man är aldrig rädd att delegera men
han måste göra det med både huvud och hjärta.
Han måste vara beredd att med uppmuntran
och råd stödja dem, till vilka ansvar och
auktoritet blivit delegerade men han får inte låta
locka sig till att fatta beslut i deras ställe. Han
får inte förlora tålamodet så länge som den
underordnade vidtar lämpliga åtgärder för att
gå i land med svårigheterna. Ett tecken på en
duglig chef är ofta att han har "råd att vara
anspråkslös". En människa som arbetar under
fruktan för högre chefers missnöje kan aldrig
göra sitt bästa. Delegering liksom befälsföring
i övrigt gynnas dock inte av familiärt
uppträdande från chefens sida. Tvärt om! Härigenom
sjunker blott de underlydandes respekt för
honom. En chef måste äga både respekt och
förtroende. Han skall därför umgås med sina
underlydande som om de vore hans like, men
aldrig som om han vore deras like, och detta
är en konst som för mången är rätt så svår.
Den till vilken en uppgift blivit delegerad
måste ha fullt klart för sig vad man begär av
honom så att han kan bedöma om han tekniskt
och fysiskt går i land därmed. Han måste även
förstå när han skall lyda order och när han
inte skall göra det. Den passiva och servila
lydnaden är inte förenlig med omdömesgill
ledning. Den leder till ett strikt utförande av
givna order även om läget ändrat sig, intet
mer. Har han en annan uppfattning än chefen
så bör han lugnt och klart meddela detta men
sedan inte tjata för att få sin åsikt godkänd.
Chefen vet då läget och ansvaret är hans. Den
aktiva lydnaden innebär initiativ och
omdömesgillt handlande alltefter rådande
omständigheter.
Doktrin för arbetet
Nu är det nog gott och väl om en organisation
äger duktiga chefer och arbetsledare, men det
räcker inte alltid för att säkerställa en
effektiv delegering. Härtill fordras också en enhet-
lig doktrin för verksamheten, som förmår ena
personalen till en gemensam strävan att i
överensstämmelse med fastställda principer och
riktlinjer för administration, personalpolitik,
produktion, osv, nå det av ledningen utstakade
målet. Befintligheten av en dylik doktrin som
accepterats av och genomträngt all personal
skapar en tankegemenskap mellan chef och
underlydande som gör att chefen med lugn
och utan risker kan delegera rätten att fatta
beslut. Behovet av order och instruktioner
minskas härigenom, ty med eller utan order
handlar alla i ledningens anda. Skulle en
underlydande chef i brist på order handla på
eget initiativ och härvid begå ett fel, är detta
bättre än att han servilt utför order som inte
längre motsvarar läget. Befintligheten av en
enhetlig doktrin som har gått alla i blodet lättar
ledningens arbetsbörda och begränsar slumpens
inflytande.
En chef påverkar starkast och säkrast de
underlydande genom sin personlighet och sin
personliga auktoritet. Men han kan plötsligt
bli långvarigt sjuk, kanske falla bort eller
sluta sin tjänst vid företaget och därmed
försvinner hans personliga inflytande.
Doktrinen och den enande kraft som den
förmår frigöra blir dock bestående. Betydelsen
av en väl genomtänkt och väl inövad doktrin
får därför inte underskattas. Det bör ligga i
varje företagschefs intresse att låta utarbeta en
dylik och vaka över att i densamma fastställda
principer och riktlinjer för verksamheten
tränger igenom till all personal. Till chefer
och arbetsledare bör den helt eller delvis
lämnas i tryckt form, till övriga bör den kunna
meddelas muntligt, eventuellt genom föredrag
eller konferenser.
Kontroll
Effektiv och framgångsrik delegering är som
redan blivit sagt knappast tänkbar utan en
därmed samordnad kontroll. Ingen erfaren chef
vågar avstå från denna kontroll. Man måste
godtaga det paradoxalt klingande axiomet, att
ju mer toppchefen delegerar rätten att fatta
beslut, desto mer måste han centralisera
kontrollen av besluten.
Kontrollen innefattar alla de åtgärder som
behövs för att vaka över att beslutade arbeten
bli rätt utförda enligt fastställda planer, givna
order och godtagna principer. Fel och
misstag skall påvisas så att man kan rätta till dem
och undvika deras upprepande. Kontroll berör
både materiel, finanser, personal och
verksamhet. Genom kontrollen bier det möjligt att
analysera och bedöma verksamheten för att vinna
klarhet om, huruvida de medel som stått till
förfogande har varit tillräckliga och
ändamålsenliga och om de har använts på det rätta
sättet. Detta är nödvändigt för att man skall
kunna genomföra tekniska förbättringar och
ge personalen den erforderliga utbildningen.
Kontroll förhindrar oangenäma
överraskningar, skapar bättre arbetsresultat och tryggar
framgång och ekonomisk förtjänst. Ju bättre
TEKNISK TIDSKRIFT 19é0 H. 22 61 9
<< prev. page << föreg. sida << >> nästa sida >> next page >>
